人才，永远是企业最昂贵的资源。对于一个企业来说，培养管理者，甚至是优先于培育新产品的最重要工作。如柳传志的管理名言“搭班子、定战略、带队伍”，就是先将选择管理者，作为事业成功的第一要素。对于企业，特别是大型企业而言，很多重要而关键的决策，如战略、组织架构、市场培育和产品创新至少要等2－3年的时间才会显现效果。企业要想获得存续发展，在体系内部培养未来的管理者，以贯彻企业一脉相承的使命与价值观是非常重要的。

企业要想培养管理者，有五个要遵循的原则：

一是培养明天的管理者，而不是今天的管理者。今天的工作做得好，固然是选拔管理者的重要绩效指标，但是培养管理者，并不是解决今天的问题（虽然也需要在一定程度上授权他们参与今天的决策），而是为充满不测与风险的明天储备人才。人生百年，再精力充沛的企业家也有衰老，无法跟上时代发展的一天，而企业要存续发展，必须现在就培养未来的管理者，以应对日新月异的科技进步、产品创造，以及市场和顾客需求变化。

二是培养一群的管理者，而不是单个的管理者。木秀于林，风必摧之。只选择一个接班人，他往往成为众矢之的，结果有二：一是从此志得意满，却不免最终归于平庸，甚至犯下不可饶恕的原则性错误；二是因承受不住巨大的压力而选择退出。只选择一个接班人，不仅伤害了这个接班人，更伤害了其他所有潜在的接班人。未来企业不可能是一人独裁，必然是团队决策，如果企业未来需要5个决策者，那么今天就要从企业基层选拔50个甚至500个后备人才进行培养。培养管理者企业最重要的决策，也是最耗费心血与精力的决策。选帅易，换帅难。只选择一个接班人，是一条不归路，往往造成骑虎难下，权力失控，既使发现该接班人不适从，也往往别无选择。而培养一群管理者，企业的人才成本分摊将是最低的，也是风险最低的，更能够及时替换不合适的人员。

三是培养全局视野的管理者，而不是全能技巧的管理者。轮岗是很多企业培养后备人才的不二之选，可是轮岗不是多学几门营销、财务、生产、工程等知识，而是培养管理者全局思考的能力。只有视企业为整体，才能提升一个人的视野。同样是一个问题，基层员工看到一个孤立的点，中层看到一条与其他部门沟连的横向的线，只有高层才能全方位、立体地去分析问题的根源与实质。

四是现在就授权，而不是等到上任之日。管理的重任不能交给只会惟命是从、而不知变通的助理，不能交给只会出谋划策、却缺乏决策勇气的幕僚，更不能交给只精于某业，而不能全局变通的所谓“专家”。比如说某些企业被提拔到决策层的财务总监，他们往往只在财务部门工作过，对于企业的重大决策事项，他们一般只能从财务角度给出专业而狭隘的意见，而不会兼顾其他方面的因素，充其量只是一个专业人才，而不是纵观全局的管理者。

五是要选择顺势的管理者，而不是肖己的管理者。有些企业家选接班人，就如同选亲生儿子，一定要选择那些与自己性格相似，风格相近，最大程度上沿续自己的管理方式的人。殊不知，企业家的退位让贤，往往不是因为年老体衰，而是思想、认识和心态已跟不上时代发展，需要为企业的大脑替换新鲜的血液，才能带领企业跨入新的时代。阿里巴巴的马云、巨人网络史玉柱的此退皆是如此。所以说，企业家在自己接班人，不能选择另一个年青的“自己”，而是应该选择具有超前的思维，深刻理解变幻莫测的市场，及时捕捉新生代顾客心理的管理者。