文/彼得.奇斯 雅瑞特.西佛尔斯通 大卫.史密斯

彼得•奇斯(Peter Cheese)曾任埃森哲人才与企业绩效服务线董事总经理。

雅瑞特•西佛尔斯通(Yaarit Silverstone)是埃森哲人才与企业绩效服务线下属的组织效率小组董事总经理。

大卫•史密斯(David Smith)现任埃森哲人才与组织绩效服务线董事总经理。

短跑运动员需要速度与爆发力，长跑运动员需要持久的耐力，三项全能运动员则必须同时具备上述两种能力，甚至更多——他们不仅要有长跑运动员的耐力与短跑运动员的速度和爆发力，同时还要能够对赛跑、游泳和自行车三种不同项目的不同要求做出快速反应。

同理，一个反应敏捷的组织必须要擅长多种活动。它们既要具备长期保持核心业务强劲增长的耐力，也要根据多种商业需求快速转移业务重心，并在适当的时机及时采取行动，将竞争对手甩在后头。

新的商业环境将青睐那些具备更强灵活性和适应能力，能够快速执行战略并不断开拓进取的企业。当商业环境由繁荣转向低迷时，企业需要作出敏捷的反应，而当商业环境由低迷走向复苏时，企业也同样需要如此。那么，一个组织怎样才能成为具备多项技能的三项全能运动员呢?人们一般以为，信息技术的应用和业务流程的调整是构建敏捷型企业至关重要的因素，但实际上，除了这两个因素之外，还有其他一些因素也同样重要，如企业的人力资源战略、人才管理流程、企业文化等，这些人文因素因为难以被定义和监控而常常容易被忽视，也因此而成为构建敏捷型组织时最具挑战性的内容。

人力资源战略规划

在规划和培养员工队伍使之具备合适的能力和规模方面，敏捷型组织能够走在其他企业前面。它们对于自身的人力资本状况拥有更深刻的战略洞察力，并且能够利用这种洞察力及时将适当的人才安排在适当的岗位上，使其能够有效应对紧迫的市场需求。

参考过去的相关数据，组织可以让人力资本项目和人力资源战略具有更高的准确性和可预测性。优秀的企业善于应用分析和诊断工具，在战略层面对企业内部与绩效相关的人力资本要素进行详尽的分析，研究未来有助于提高员工绩效的能力组合。

在很多情况下，打造一个敏捷的员工队伍，需要首先清除组织内部现存的非效率因素——这些因素可能是并购或者分权制发展的产物，它们会阻碍组织在全球范围内的统一运营。聪明的管理者会努力搜寻企业内部不正常或者不协调的组织要素，并且善于将合适数量且具备合适能力的员工放在适当的位置，以满足持续发展的商业需求。

以印度大型制药公司Piramal医疗有限公司为例，其员工队伍规划在提高公司效力与敏捷性方面就起到了重要作用。过去的10年间，并购是Piramal增长战略的主要支撑点。由于业务蒸蒸日上，公司一直无暇顾及员工结构与规模的优化和调整。忽然有一天，Piramal发现自己的劳动力成本与总成本之比位居行业内最高。在分析了相关数据之后，公司高管认为，冗余的岗位和部门阻碍了员工的敏捷性和生产效率。于是，Piramal开始了一个阶段性的人才规划流程变革，以公司绩效与战略方向为指导，全面优化员工结构和缩减规模;它还进一步完善工作流程和组织结构，使新员工能够更加迅速地融入角色。该公司也很重视处理好人员调整过程中可能出现的负面影响，将那些因为岗位重组而分流出来的员工安排到公司其他部门。

Piramal公司首席运营官桑瑟兰姆(N. Santhanam)说：“以绩效为标准制定员工队伍规划的做法，提高了员工的执行意识，员工们觉得自己的工作很适合自身能力，而这显然有助于公司的发展。”此外，Piramal的人力成本也因此大幅下降。但更值得一提的是，这一改革提高了企业应对制药行业快速变化的市场需求的能力，从而在无形中增加了企业价值。

技能调整与岗位重组

企业必须具备快速调整或者提升员工技能结构的能力，这样才能应对新的市场需求和抓住新的机会。例如，在美国，尽管面临严重的经济衰退和高失业率，市场上仍然存在200多万个岗位空缺——这说明现有劳动力技能与市场需要的技能结构之间存在严重的不匹配。

企业必须具备应对快速变化的市场需求的能力，因此，企业学习不能再像以前那样只是一种辅助性能力，而应成为企业战略的核心。埃森哲把最新出现的学习和知识管理技术称为“Learning 2.0”技术，它在人才优化方面有着巨大的价值空间。使用这一技术，企业可以建立一支足够灵活的员工队伍，跟上快速变化的商业和工作环境的步伐。

Learning 2.0技术融合了Web 2.0学习、知识管理以及实时绩效支持等领域的多种创新方法和技术。利用这些能力和技术，企业可以根据市场需求、工作环境和每个员工自己的学习习惯，在合适的地点和时间以合适的形式为员工提供学习支持。

微软公司的“移动学院”(Academy Mobile)就是应用上述Learning 2.0技术提高组织灵活性和学习能力的例子。该技术有效缩短了微软销售人员掌握某个产品或解决方案的时间，从而能更及时地把握市场机会。

“移动学院”提供的永远是新鲜的信息——也就是其他销售人员正在尝试并且产生积极效果的项目。学习材料一般以播客或视频短片的形式推出，其内容来源既包括产品专家和销售人员，也包括各种电话会议、介绍以及第三方供应商。

在微软公司内部，“移动学院”拥有约22000个用户，并且它还向分销网络上近5000个合作伙伴开放。如此庞大的用户基础每个月可以产生500多段播客内容，它们极大地丰富了销售人员对于产品、竞争对手和最佳销售实践的认识。

另一个快速学习能力培养的例子来自于芝加哥医疗服务公司。该公司的学习培训部门经常制作一种10分钟左右的网络培训短片，这种短片在公司内部被称为“绩效解决方案”，员工可以在自己的电脑上观看和学习它。

该公司还聘请学习培训团队深入到公司最重要的工作岗位考察，然后根据这些经历制作成为期数天的培训项目。这一做法不仅改良了传统的教学模式，同时还使整个学习流程更加切合公司业务需求。

加强开放式合作

无论是针对每个员工还是整体的组织，要想提高工作效率和敏捷性，就必须让适当的人在适当的时间获得必要的知识和经验(如果企业能够主动提供这些知识当然更好)。很多时候，满足某项新的市场需求的创新其实就藏身于企业内部，问题的关键是如何找到它。企业必须竭尽全力努力克服组织结构缺陷，消除组织内部妨碍信息自由流通的各种障碍。

在公司所有层级营造合作文化，是解决方案的一部分。以英国通用医疗为例，围绕降低医疗成本，这家公司与客户和政府建立起牢固的合作关系。该公司是通用电气集团“健康创想”项目的关键组成部分——这项计划投资60亿美元，计划到2015年推出至少100项创新项目，以降低医疗成本，让世界上更多的人都能享受到医疗服务，同时提高整体服务质量。

这项计划的一个内容就是被通用医疗称之为“无国界”合作的活动。这个在全球范围内推广的活动项目的口号是“在一国、为一国”，具体内容是采用当地技术发展，应对当地市场和客户需求。例如，通用医疗公司在印度的工程师开发出了一种耐用的便携式心电图仪，这种设备改变了印度乡村地区医生护理心脏病人的传统做法，并且推动了同样急需微型、便携式技术的世界其他地区分支机构的收益增长。

通用医疗公司首席学习官鲍勃.堪卡洛斯说：“我们已经做好了充分的扩张准备，所以只要经济形势一有起色，就能迅速增强组织敏捷性，扩大全球市场份额。”

作为变革推动者的领导人

企业高管团队的变革意识和变革态度，对于提高企业敏捷性至关重要。人类都有抗拒变化的天性，这一点在很多商业管理书籍中都被反复提及，这是不言而喻的。但我们也发现，成功的企业都深知如何调动每个人的学习积极性和渴望成长的天性。

事实上，最大的变革阻力可能来自领导团队而不是一般员工。埃德.凯姆尔，皮克斯动画工作室创始人兼皮克斯与迪士尼动画工作室总裁，最近介绍了自己的一些独特观念，正是这种观念使他的公司能够把握住那些不被他人注意或者隐藏的机会，凯姆尔说：“作为领导人，我们必须摆脱逃避风险或者使风险最小化的自然天性，因为这种本性会促使领导团队选择模仿别人的成功，而不是尝试创造新模式……如果你想成为原创者，就要敢于接受不确定性，即便这种不确定性会让你感到不那么舒服;同时，即便在一次大胆的冒险中失败了，还要有从头再来的勇气和能力。”

因此，敏捷的组织在确定领导观念时是基于这样一个假设：人类在很多情况下是渴望变革的。正是这样的组织和领导会使变革过程变得不再痛苦，而是成为一种很自然的动力，一种人们在其他生活领域不懈追求的变革动力。

营造适应能力强的企业文化

很多时候，组织文化都会成为打造敏捷型组织的最大障碍。埃森哲的研究发现，优秀的企业往往能在日常经营中营造一种持续创新的氛围。这些企业形成了一种将变革视为习惯的文化。这种文化会鼓励各种使企业变得更敏捷的行为，例如，更多地看到机会而不是障碍，更多地考虑事情应该怎么做，而不是现在是怎么做的。

尽管营造一种适应性强的企业文化需要综合考虑多方因素，但其中一些因素的重要性更为突出。一个具备适应能力的企业会鼓励员工持续学习，强调主动学习，而不是被动的课堂式教育。它们使用先进的知识管理工具来及时搜集最新的、一线的工作经验，并且将其转化为学习课程，从而使整个企业能够在最短的时间内掌握急需的知识和技术。在这些企业里，合作已经成为员工工作的标准操作流程。

从组织结构上来看，敏捷的企业能够主动打破那些影响各个部门协同合作的各种条条框框。一种方法是让优秀的中层经理在组织内部各个部门轮岗，使他们对企业各项业务都有更深入的了解，而不是纸上谈兵，对管理和组织工作仅有肤浅的认识。

最后，在一个敏捷的企业，领导人应当以身作则，在员工中起到表率作用。他们还要主动接受持续学习的观念和包容合作的领导方式。传统的命令与控制式的领导方式不利于营造敏捷的企业文化，因为在这种领导方式下，员工关心的往往是如何满足领导预期，而不是有所突破。

组织的敏捷程度很重要，但它并非终极目标，其目的是为了推动其他能力，最终帮助企业实现卓越的绩效。(本文由埃森哲公司授权刊登，本刊有删节)