一年前，当美国总统奥巴马在国会山广场上高呼“We need change(我们需要改变)!”时，或许没有多少人真正能够认识到，这场变革的方向何在，其间的难度又有多大。

同样，在商业社会中，变革的呼声不绝于耳，但是，真正能够顺利启动变革项目，并取得成功的变革却寥寥可数。为什么变革是一个人人都知道重要却往往无疾而终的活动呢?究竟是什么在阻碍人们都期望的改变到来呢?《快公司》杂志的专栏作家丹.希思与奇普.希思兄弟在他们的新作《瞬变：破解那些最艰难的变革》(Switch: How to Change Things When Change Is Hard)一书中指出，造成变革如此之难的原因，并非是出路不存在，而是我们寻找出路时分配注意力的方式出了问题。

通常，人们计划实施变革的思路是先找到问题所在，再据此研究解决方案。但在大多数情况下，问题就好像是水桶上密密麻麻的窟窿，到处都是，让人不知该从何入手，亦或是已经制定出了一套看似可行的变革方案，却在执行过程中难以抵御习惯的诱惑，使得变革难以持续。对此，希思兄弟提出，在这类情境下，最有效的方法是将注意力从对问题的关注上直接转移到对解决方案的关注上，迅速地找出一种被证明确有其效的做法(两位作者称之为“bright spot”——亮点)，然后进行大规模的复制，从而实现整体翻盘。

希思兄弟首先援引了社会学中的一个成功案例。上世纪80年代的越南农村普遍存在着儿童营养不良的问题，国际儿童救援组织曾多次派专家前往当地考察，却始终无法找到改善的办法——导致当地儿童营养不良的原因几乎遍地都是，贫穷、卫生环境不良、成人普遍缺乏教育，等等。

1990年12月，当营养学专家杰瑞.斯特林奉命前往越南农村时，他的上司只对他提出了一个要求——“半年内必须有起色”。但斯特林从未到过越南，甚至连越南语都只能听个一知半解，又如何能在半年内扭转局势呢?他研究了前任专家提交的报告后，并没有立即制定任何系统的变革方案，而是就一个最简单的问题进行了调查：当地有没有哪家虽然贫穷却可以把孩子喂养得很健康?

在村民的指引下，他很快找到了这样一户人家，并仔细研究了他们的喂养方式。原来，根据当地习俗，孩子们都随大人的饮食习惯一天两顿，但这户人家却减少孩子每次食用的分量，并让他们一天吃四顿，或者饿了就吃。尽管总的食物消耗量与传统的喂养方式无异，却让消化能力较弱的儿童有时间充分吸收食物中的营养。此外，这户人家还给孩子吃一些小虾蟹、野菜等当地人普遍认为儿童不能食用的杂食，让他们比只吃白米饭的孩子得到了更多的蛋白质和维生素。

与那些“牵一发就必须动全身”的庞大的变革方案相比，这种植根于现状之中的成功范例便是希思兄弟所说的“亮点”。在大多数情况下，它们都会因为我们过于关注那一大堆盘根错节的问题而被忽略。在找到“亮点”之后的工作就是，对这种成功的做法进行大规模复制。斯特林开办了实践学校，组织当地所有的母亲互相传授。数月后，当地165个乡村的200多万名儿童的营养状况得到了明显的改善。

希思兄弟将斯特林之前的那些专家的做法称为“考古学家的做法”，即他们通过大量细致深入的调研，综合分析各项原因，列出问题的主次轻重，再一一谋求解决。而斯特林的做法却是越过那一大堆问题，单刀直入，直击症结。而且，这种原产于当地的“亮点”的最大优点在于，在大规模推广时，它能够更清晰地向人们展示出操作的可行性、细节以及实际效果，也不容易与整个大环境产生“排异反应”。

也许，没有多少人会像斯特林那样要面对“贫困地区儿童营养不良”这类复杂的大问题，但当你想要尝试某种改变时，首先寻找到“亮点”会为你清晰地指出，那项能够促成根本性转变的关键是什么。

希思兄弟认为，变革的关键无非是要找出一种新的奏效的方式，并说服人们按照这种方式行动。但是，仅靠充分收集信息并不能帮助变革者制定出真正奏效的方式，更关键是要说服人们按照新的方式行动，必须要在改变的过程中让他们看到实际的效果，来增强他们实施改变的决心与动力，并最终形成新的习惯。

在希思兄弟看来，实现变革的真正困难，并不是找不到“亮点”，而是人们总是要么难以鉴别或熟视无睹，要么干脆先拒绝承认在看似一团糟的情境之下还可能存在着亮点。

所有人，包括管理者，在面对最艰难的情境时都渴望“神助”，找到一种一劳永逸的解决方案。但在瞬息万变的商业社会中，无论是问题还是答案都在迅速地发展变化，如果不坚信当下的时局是可以改变的，并在最短的时间内找到奏效的做法，那么即便等你找到了一劳永逸的做法，企业也很可能早已面临倾覆之灾。