从哪里找增长?(机会)

没有机会支撑的目标全是口号。那么机会从哪里来?从竞争对手、市场总空间、产品场景、自身差距、客户痛点等方面去找,瞄准客户,分析竞争对手,找自身差距,结合产品应用场景找机会。

找到机会之后,这个机会有多大?我们要做数学题,把机会数出来,从渠道、区域、终端或店铺类型、项目或客户群、产品或应用场景等方面去分析。一般我们有三个维度:客户维度、产品维度、渠道或区域维度。是否每个维度都能支撑我们目标的达成?当我们把机会都数出来,我们在定策略或资源投放时才更有针对性。

寻找增长点,我们可以通过四块田分析增长的增长点在哪里。既然目标一定要增长,那么我们的增长点在哪里?老客户挖潜、拓展新客户、开发新市场/新渠道、开发新产品、启动新的业务……

如何才能实现增长?(策略)

找到机会之后,下一步是定目标和策略,在这一步大家往往会很纠结,很怕定得不合理。在这里首先旗帜鲜明地说一个事实:增长目标肯定是不合理的。决定你目标的是三个要素:你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。但实现目标的策略和行动必须合理。具体目标值是公司的决心和诉求,是根据公司发展要求确定的,不能讨价还价,需要与公司讨论的是如何达成目标,即行动策略及资源需求。

策略是什么?“四两拨千斤”,“抓牛鼻子”,在资源有限的情况下找到最优解

①客户策略:从客户端来,一切要瞄准客户的需求,如何选择、获取、保留、增加客户?同时要思考客户为什么选择或不选择我们。我们要定位价值客户、商业客户,资源投放上要有倾斜和优先级。

②产品策略:干什么事,赚什么钱,用什么产品去对准客户需求,同时要卡住竞争对手。我们要有比较优势,哪块产品能商业成功。

③增长策略:寻找增长机会点,瞄准当下和未来的增长,现在赚什么钱,未来赚什么钱。

④竞争策略:我们一定要有竞争意识,根据自己的定位而选择竞争策略,比如进攻、防御、扰敌、联盟策略等。

 增长由谁来负责?(目标&责任)

公司的增长由谁来负责?这里给大家分享一个工具,叫责任矩阵。

明确公司持续增长的战略诉求,作为牵引点,分析关键成功要素和战略衡量指标,然后分解到各部门。基于公司整体绩效责任矩阵的分解,最后落到各个责任单元,明确各个责任单元在公司整体业绩增长中的责任目标。

通过组织绩效指标责任矩阵,实现上下对齐、左右拉通、目标互锁。

增长过程中要保持不走偏,必须有纠偏和复盘的过程,保障实现增长。这里给大家分享对应的三个机制:

①复盘机制:分析成功、失败经验及教训,定期总结经验打法,战略执行优化调整。

②监控预警机制:经营数据监控,重点专题活动进展,黄、红、绿灯机制。

③会议及报告机制:“一会一报”(经营分析会议/报告),总经理办公会/AT会议,及时、准确地获取、流转经营管理信息,实现战略实施跟踪和纠偏。

 如何衡量增长的结果

 是否符合期望?(评价)

原则上进行“考”、“评”相结合,不能只有考核,不能唯KPI论,否则可能会出现人为调节绩效结果、透支未来、虚假繁荣等现象。

①考:计算KPI得分。

②评:主管述职评分,主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报,上级管理团队根据述职情况进行打分。

考评结合,不与KPI得分绝对对应,才能回归经营的本质,牵引管理者聚焦责任结果的实质,确保公司高质量、可持续增长和成长。

价值创造决定价值分配。全力创造价值,正确评价价值,合理分配价值。

①价值创造(做蛋糕):按创造的价值的一定比例,确定薪酬基数,价值分为未来价值和当前价值。

②价值评价(论功):根据组织绩效,动态分配薪酬预算;组织绩效评价,生成全体的薪酬包;个人绩效评价,作为分配的依据。

③价值分配(行赏):先团队,后个人;组织整体的薪酬包分解为各个团队的薪酬包,高层个人包;团队薪酬包,再分配到个人。

激励资源是挣出来的,多打粮食多分配,个体薪酬与组织效益要实现有效关联。

以上是关于组织绩效管理的6大核心要点,绩效是为了经营目标的实现和能力的持续提升,绩效管理是世界难题,企业要重点抓绩效改进和能力提升。