我的第一个论点是，企业是要跑长跑的，要能够保证活地长，活地好，而不是昙花一现。从发展阶段来分，企业分初创型、发展中和规模化；从行业看有传统型、非传统型的；从企业领导人的性格特点上来说也各有不同

因此不能说所有的企业都处于跑长跑的阶段，比如联想初创时，就是把鸡蛋放在一个篮子里，拼死一搏，到了一定规模后，才逐渐把长跑作为自己的发展诉求。

第二点我想说，我以前参加各种论坛，连续几年的主题都是“怎么应对不确定性”。因为当前企业发展确实不确定性太大，政经环境的不确定性，比如说货币政策、股市状况，汇率状况等等，这些都会对企业有影响，很多都很难预测甚至不可预测。国际环境不确定性也非常大，当企业发展到一定规模时，感觉和世界是联系在一起的。当你感到汇率在不断变化时，立刻就会感到压力。

因此，一个企业如何去应对不确定性，去拥抱变化，把这些不确定性和风险、挑战变成机遇，我想从创业企业家到有一定规模的企业家，都必须认真思考这个问题。

走上多元化发展道路

2000年时，联想集团固然是中国第一，但是我们资金的积累非常少，要想用微薄的资金能力去攻克核心技术，领跑全球，当时我觉得是不可能的。所以，要让企业活得长，我还是想走企业多元化的道路。

我决心干脆就做非相关多元化，于是就把联想分成了两个，一个是专做自有品牌，由杨元庆领导，我就开始尝试新业务。

新业务是投资性的，就是VC。为什么做风险投资？因为我自己觉得我们是一家科技企业，从小到大的过程中有哪些艰难，需要什么样的帮助，我们都了解。再加上联想上市后手里有一些钱，于是拿3500万美元办了一个风投公司。

2003年又创办了弘毅投资，现在这两家公司加起来大概有1200亿左右人民币的资金。联想是其中15%资金的持有者。这些基金给联想的现金方面提供了强有力的支持。同时通过投资的过程，进入了很多行业，因此对怎么办好企业，对哪一种类型的企业应该做什么，有了一个前线的认识。

在08年前后，我们用这些钱准备进行战略性投资，在中国选择几个受环境影响小、相对稳定的领域开展业务。我们连续做到2015年联想控股就上市了。在这里面我们叫做“双轮驱动”，一个轮子是财务投资，当财务投资里面发现了适合我们做的行业领域，我们就把它改为战略性投资：联想用更多的钱把这个企业买下来就不再卖了，而是把它发展大。

这是联想现在走的路，目前看来方向是对的，这种做法很大的好处是，可以使联想集团敢于去拼搏，我们作为股东敢于大力支持。今天来看，虽然我们进入到消费领域、服务领域等更多领域，但是我们可以用这些资金、能力去支持我们在高科技领域更大的一搏。

联想目前正在关注哪些问题

第一、在传统行业里面怎么样利用好互联网。有两个方面，一个是业务层面上互联网能起的作用非常明显，比如说像供应链，品牌营销方面；但是在管理层面可以进行调整，企业文化可以进行调整，比如现在，有的企业开始实行层级合伙人的管理体制，我觉得这是有了互联网之后才能做到的。

第二、关于业务生态系统的建立，有了互联网之后，可以把不太相关的业务联系在一起，形成一个互联支持的生态。对于联想来说，由于我们有投资业务，投资了几百家公司，这些公司即使是退出之后我们依然和它们保持很好的联系，怎么能够形成一个矩阵，一个有利的生态系统，也是互联网对我们的启发。

联想这样的公司一定要注意一个问题，就是把握未来科技发展的趋势。中国或者世界的前两千年，科技对人类的影响力几乎是平的，而到了1800年发明了蒸汽机和电之后，曲线开始发生变化，而70年代末有了PC机，信息化开始之后，整个曲线以抛物线的形式往上走。今天的互联网到了移动互联网之后，就是物联网和人工智能、生物工程联系到一起的时候，人的脑电波可以直接控制机器人，这对军事和生产上的影响是无法言说的。

因此像我们这样的企业如何布局也是问题，联想就是专门设立了一个天使投资基金，拿了16个亿专门去投这些高科技领域的企业，不仅有中国的，还有外国的。同时我们办了一个“联想之星”的培训班，一年有12次免费的培训，从中挑选最好的高科技企业进行培育。当认为是好苗子的时候，联想的财务投资、战略投资将不遗余力地跟上，把它做好，这是我们目前的战略计划。

总之，有了互联网之后，会对我们传统行业形成挑战，也会给我们带来更大的机遇。