MBA经典案例之七:群体决策的冲突
１９８８年６月１２日，管理顾问王飞从南京回到上海。他一直在回想不久前对东方制药公司高层管理所说的话。东方公司的生产部和开发部发生了冲突，不得不尽快解
１９８８年６月１２日，管理顾问王飞从南京回到上海。他一直在回想不久前对东方制药公司高层管理所说的话。东方公司的生产部和开发部发生了冲突，不得不尽快解决。这两个部门必须在一起工作，但冲突似乎越来越严重。意识到必须协调好这两个部门，公司高层管理进行了一些分析并提出了建议。他们告诉王飞，准备派开发部的一支队伍到生产部去以缓解矛盾。王飞对这个计划作了评论，但现在却怀疑自己是否作了正确的评论。
一、东方公司背景
东方公司是一家化学制药厂，专门生产抗生素和制药的中间产品。８０年代早期公司转而生产制药业中的运输包装产品例如新的生物药剂所用的胶囊和糖衣。１９８８年公司成功地研制出几种现代药品，把生产范围扩大到各种药丸、糖衣。公司研究部对生化技术产品有详细的了解，发明了很多有价值的东西。“生物多态糖衣”是公司的最近一项研究成果，对公司产生了深远影响。
公司位于南京郊区，包括六个分部：营销部，研究部、开发部、生产部、行政部和人事部。
二、公司的革新与生产
革新首先由研究部开始，研究部从事产品开发或程序改进，以满足营销部反馈的外部需求或自身的要求．产品或程序经测试分析后送到开发部，开发部估计一下新产品的用途并将之从实验品阶段提高到可生产阶段。然后生产部在研究部监督下生产，如果没什么差错就转入大规模生产。产品在包装运输前送到质量控制部检验。
三、王飞与高层管理的接触
公司的研究部和生产部突然发生了冲突，并严重影响到整个公司业绩。最终在１９８８年５月，公司高层管理决定雇用一个顾问来分析形势并帮助公司寻找解决办法。他们和王飞所在的思源咨询公司联系，并把王飞请了过去。
王飞首先和研究部主管杨同、生物技术组主任李瑞会面。在会面时王飞对东方公司的生产和革新有了大致了解，知道了研究部怎样分析冲突及其原因，以及他们准备提出的解决方法。
四、研究部和生产部的冲突
杨同和李瑞都谈到了引起这种冲突的几个因素。首先，新技术进入了公司，生产方法和产品经常变化越来越复杂，同时要求制造人员知道为什么？公司从传统的化学反应制药法转为包括生物技术在内的高科技生产法。
杨同说这导致了生产部面临的问题，因为该部的工作人员役有足够的教育程度来面对这些复杂的新技术。因而他们常对新技术持抵触态度。杨同解释说：“现在需要更多的专业生产人员，他们应该有大学文凭并做过研究助理。但生产部没有足够的这类人，这在创新速度大大加快的今天就成了一个大问题了。”
李瑞则说由于生产人员没有足够的技术工艺背景，他们在准备发酵所产生的生物多态糖衣时就面临困难而这是一个生物工艺。他还描绘了一下生产人员对新技术的不信任，这些都显示了他们专业知识的不足。
除此之外杨同认为两个部门还存在交流和相互理解不足。研究人员不能从生产部得到预期的反应，他们自然要问：“既然没人对我们的发明感兴趣创新又有什么用？”
同时当研究人员向生产人员解释为什么出了问题并试图帮助他们时，生产人员并不感激他们。他们不喜欢研究人员插手他们的工作。生产人员对王飞说：“研究人员只是净挑他们工作的错误。”然而研究人员却认为生产人员总是自动地拒绝他们的计划和想法，这导致更少的交流和生产部对新项目的更强烈的抵制。
两个部门都对对方有些成见。生产人员认为研究人员太理想化脱离实际。反过来，研究人员则认为生产人员不尊重他们的工作并抵制任何创新和进步。
并且两个部门职员的动机和看法也不一样。研究人员更注重成功而不是盈利，生产人员则相反。另一个不同是生产人员总想保证工艺无差错，而研究人员则想通过试错来更好地开展实验工作。
杨同认为在质量控制水平上也有问题，生产部下的质控部应提高效率。这些职员仍把新产品看成不足道的微生物质量监控问题。李瑞解释了这个部门的重要性，同时指出对于生物技术产品应正确处理，不然就会导致灾难性的后果。
由于质控部职员明显缺乏技术背景知识，他们不能适应工作的新思想。有时他们未和研究部商量就作分析并把结果送给客户。而公司的大多数客户有良好的技术背景知识很容易看出错误。东方公司会因此而降低声誉。
五、问题的解决
杨同与李瑞对解决问题有了些想法。但不知道它们是否合理或者是否有其他解决方法。他们把这些想法交给王飞：
１．应通过足够的培训来加强生产人员的作用。
２．在产品取得市场成功时应强调生产部所起的重要作用。
３．研究人员应将工作扩展到生产部去，同时生产部也应涉及研究开发部的工作。建议高层管理成立一个工作组让两个部门从项目一开始就讨论、合作。这样生产人员就能知道研究人员的工作方式，而研究人员也能预见大规模生产时要碰到什么问题。
４．生产人员应接受培训，以对生物技术有较多的了解。
５．公司应招收具备新知识的雇员。
６．应加强研究部和生产部的交流与信任这可以通过职员思想和经验的交流来达到。
７．开发部的一个小组可并人生产部。这个小组可充当研究部和产品部的交流中介。
王飞对最后一项建议很感兴趣询问了一下更多的信息。杨同说他们已经实行了这个想法，建立了工作组并描绘了工作内容。工作组也进入了生产部但还没实际运转。他想听听王飞的意见再说。
王飞要求见一下工作组的成员杨同表示在他参观完公司后立即安排他和工作组的张静见面。
六、参观公司
王飞在李瑞陪同下参观了公司。在实验室中他看到各种复杂设备然后他们来到生产车间。李瑞向王飞解释了几种机器的不同作用，以及从生产到包装运输的不同阶段。
王飞对研究部和产品部的强烈对比感到惊讶：实验室非常安静，而生产车间却相当嘈杂。显然每一部门都应理解对方的工作并合作。
七、与张静会面
在张静的办公室里，王飞解释过此行的目的后向张静询问工作组的任务和期望。
张静告诉王飞，让一些了解生产人员并知道他们的想法的开发部职员组成工作组，目的是保证创新在生产部顺利实施。工作组成员都是大学学历，向生产部负责。但他们都能接受研究与创新目标是让生产人员接受新研究与新技术，并将技术从研究部转到生产部来。
张静还说，他们在研究开发部面临的问题是开发新产品花了大量力气，但产品一离开这些部门，就不知到哪儿去了。在试管里有许多新产品似乎永远不能生产。
根据工作计划工作组的任务是协调实际情况和新技术的转移，比如怎样转移技术，怎样在必要时找到操作员等。工作组的策略是选择最近一个研究部开发的产品作为引导项目然后设法让生产部造出来，以避免杨静所说的研究部和生产部之间的“健忘症”。
张静解释道：这种“健忘症”的表现就是研究部和生产部之间的推来推去。生产部接到新产品或新工艺后，一旦碰到技术难题就将项目送回研究部，并说该产品不能制造，结果导致了在每一个项目上都浪费了大量时间和金钱。研究人员根本不考虑产品制造，他们总以为新想法能很快传到生产部。而后者却希望有清楚的生产程序，觉得不应由他们来设计程序。
为避免这种情况工作组将分析引导项目的可行性并按部就班地加以实行。工作组将创立不存在的生产流程。工作组还将帮助研究人员更关注生产，因为研究人员应对生产过程中的问题抱敏感态度，毕竟在实验室解决问题与在大规模生产下解决问题不同。
张静认为如果产品制造时没问题并能销售出去的话，工作组的任务就算是完成了。如果产品商业化不成功项目就应被否决并不再准备出售。
工作组的长期目标则是创造更适合创新转移的便利条件。
当被问到工作组是否受支持时，张静认为这是不成问题的，每个人都支持他们的活动。冲突的两个部门也欢迎他们的工作，除了刚开始时生产人员不了解工作组的确切任务而有点糊涂。
至于目前最关心什么，张静表示担心研究人员知道项目被否决时会感到沮丧并认为工作组对此无能为力。
最后张静认为公司确有创新，困难在于如何将创新用于生产。据她说公司有点惟研究是从不太关心生产和会计。她希望公司会在一段时间内专注于一两个引导项目，将它们用于生产这将为技术转移创造便利，使生产人员感到有信心，并使研究人员得到满足感。
八、结束咨询
当天结束时王飞向杨同、李瑞提交了他的发现和评价。王飞认为建立工作组的想法不错也同意用一个引导项目来证实工作组有效性的想法。但他认为使生产人员相信工作组对他们有助可能更难些。
王飞强烈地感觉到研究部和生产部文化的差异前一部门思想更自由，而后一部门注重系统操作，关心产出。他说：“毕竟是研究花钱生产赚钱。如果想让创新更有效的话，高层管理应考虑不同的思维方式。”
王飞还提出了一些潜在问题，他感觉到了生产部和研究部之间关系的微妙，这可能导致相互抵制。他也不知道两个部门是否认为有必要建立工作组。同时工作组没有完整的行动计划，也没有能让他们负责的文件，工作组存在着取得一些成绩后就被撤销的危险。王飞认为工作组也不太清楚自己作为协调者的身份，也许应让工作组成员受更多的培训。
最后王飞说：“我最大的担心就是缺少了生产人员的看法，有必要在采取行动前听听他们对这个问题的想法及建议。”
两天后王飞仍然怀疑自己是否说了正确的话、做了正确的事。工作组的想法是不是解决研究部和生产部冲突的最好方法呢？
他约好十天后再去，但他不知道东方公司的下一步行动是什么。他自问道：“我们应该怎么办？”
问题
１、东方公司两个群体产生冲突的原因是什么？
２、怎样评价研究部关于解决冲突的想法，尤其是派工作组进驻生产部？
３、你觉得应如何建立正确的群际关系？ 本文作者:佚名 来源:商业博客
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