一、流程管理组织准备度

    平衡计分卡的发明者罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿对“战略准备度”是这样下的定义，“战略准备度”是指公司的人力资本、信息资本和组织资本与公司战略协调一致的程度。

    蓝凌认为，知识管理准备度模型是对企业或组织知识管理准备水平进行评估和分析的一个诊断模型，它的英文全称为The Readiness of Knowledge Management。

    其中这两个定义都体现了一个中心，那就是追求实现目标的资源是否到位？所以说流程管理组织准备度可以定义为：对企业或组织的成功实施流程管理资源匹配的程度。

二、流程管理组织准备度的价值

    一个产品/服务之所以能够产生价值，那是因为满足顾客的某种需求，即可以帮助顾客解决某个问题。通过流程管理组织准备度评估可以解决的问题：

    清楚企业流程管理现状如何？是否满足企业战略发展的需要？

    知道是否有相应的机制保障流程管理的顺利进行？

    应该采取哪些方法和行动，使企业流程管理与企业战略保持一致并持续管理？

    通过流程管理组织准备度评估，可以帮助企业识别内部开展流程管理项目的优势、劣势。基于评估结论，企业可以进行自身开展流程管理的机会分析，并可以有效预防和规避可能存在的风险。

三、流程管理组织准备度的具体评价指标

    作为一种评估工具，帮助企业在导入流程管理前作内部必要的评估和准备工作。该评估工具可以帮助企业回答以下几个问题：我们目前流程管理各方面的准备情况如何？我们哪些方面准备得好？哪些方面准备得不足？还需要做什么样未雨绸缪的工作？

    通过从以上几个问题，我们暂时归纳了以下几个指标作为流程管理组织准备度的评价方向标，以便更好地实施流程管理组织准备度评估。

     1）流程管理的目的是否明确？流程管理不应该是某人一时头脑发热的举措，而是为了让企业在激烈竞争中持续高速前进，必须进行的自身改造。如果把高度再次提升的话，就是流程管理是否与企业的战略能够保持一致？因为流程是战略落地的最佳工具。

    2）企业需要有收益才能生存，流程管理需要的成本有多少？能否为企业在短期或者长期带来收益？只有能够获益，企业才能采纳。

    3）关于企业进行流程管理的决心，是否已经在全企业范围内进行了广泛宣传？是否有流程管理中涉及到的人员，还不清楚企业的决断？

    4）目前有没有一个接触流程与企业实际管理的平台（可以是团队或者是人员）？

    团队是否领悟到了流程优化的决心？
 
    团队是否具备了流程方面的技能或者是被安排了相关的培训学习？
 
    团队是否做到了充分准备，如人员备置、人员能力、人员工作计划、工作安排、工作绩效指标等？

    5）流程工具是否已经备齐？流程工具是流程管理过程中具体操作指导书，它设计的好坏直接与流程管理思想能否得到效果有着直接关联。企业在竞争过程中最常运用的手段就是学习竞争对手，在这里也是如此的，但我们千万不能陷入一个“形式上的学习“，而需要进行动态的学习。

    上面五点总结起来就是“明确目的，保证创收、下定决心、优秀团队、适合工具”20个字。而且他们之间逻辑关系必须是从左到右来考虑，否则将因为考虑不周全而导致流程管理失败。

四、结束语

    中国古代有句俗话，磨刀不误砍柴工。同时，还有一个成语——对症下药。对于流程管理组织准备度的评估就是这两句话合理应用。