在当前充满挑战的经济环境下，股东、投资者和员工都越来越重视董事会有没有管理好CEO绩效。不仅要任用合适的CEO，还要具备一个健全的继任计划，这样的要求从未显得如此重要。

　　在2009年出版的The Right Leader: Selecting Executives Who Fit 一书中，作者斯托达德 (Nat Stoddard)和威科夫(Claire Wyckoff)列出CEO选择失当造成的严重后果。40%的CEO在上任后的18个月内被解职或“被退休”，而64%的CEO在这个位置上干不满四年。18个月后更换CEO的平均成本高达几百万美元。

　　这么多公司为CEO继任计划的缺失付出了代价。而CEO继任计划是与财务监督一道，并列为董事会的两大最重要责任的。董事会做什么去了?根据我们的经验，出现这种事情最主要的原因是，这个问题乍看上去似乎与公司的日常业务相去甚远，而董事们不确定应采取什么措施。结果，董事会成员要么选择不作为，让宝贵的计划时间悄悄溜走，要么就是在情急之下匆忙任用一名CEO，而无暇分辨他究竟是不是最佳人选。

　　更糟的是，董事会往往还没想清楚新CEO应该如何促进公司绩效。他们常常只考虑任用“谁”的问题(他们碰巧知道的可能人选)，而忽略了任用“什么素质”的问题(特定CEO人选的技能如何为公司所用)。

 

理清要求和特质

　　CEO继任不应如此草率。相反，董事会应为CEO继任计划创建一个特定的蓝图，从而关注任用“什么素质”的问题。这就要求你弄清楚企业对CEO角色的特定要求，并收集来自内部和外部人选的信息，然后进行客观的分析。

　　CEO继任计划能给企业的利益相关者带来一定的信心，使他们相信董事会能够在下一任CEO的选择上做出合情合理的决策。

　　但是，来自行为经济学的最新研究结果表明，当人们缺乏一个系统的决策方式时，就容易采用非分析的方式，做出感情用事的决定。

　　在董事会内部，如果公司没有CEO继任计划，董事们被迫匆忙选择一名新的CEO，结果便很可能造成“冲动购物”，而事后又后悔。他们可能一时看某个人选很顺眼，而把可能更佳的人选排除在外。

　　借助一个严格而详尽的继任计划，董事会就能以分析的方式来完成CEO遴选，而且它还有助于在工作场所建立积极的氛围。

　　在许多公司，再没有什么重大决策比继任CEO的选择更容易感情用事了。但是，如果有一个严格、客观的继任计划，董事会就能打一场有准备之战，从而避免在缺乏战略性选择方式的情况下可能出现的内部冲突或政治斗争。

　　当一名内部CEO人选提前得知公司将会在很长的一段时间内(可能好几年)为这个职位培养和评估自己，往往就能对这个过程做出积极的应对。前提是这个过程建立在具体、无偏见的标准之上，并由多个来源的数据支持。

　　相反，如果一家没有继任计划的公司被迫在短时间内任用一名新CEO，但是有两名或以上的人选，不论评估和遴选工作进行得多么细致，很可能最后只有一名人选会对结果满意，即最终上位者。

　　实施一套系统化的流程

　　CEO继任蓝图流程确立了董事会在评估、培养和遴选CEO的时候采用的愿景和计划，包括两个必要的阶段。

　　第一阶段：CEO蓝图的基础建设。第一阶段是基础性的，包含了蓝图成功所必须的要素。

　　计划要持续不间断。CEO继任计划应有连续性，就从现在开始。即使你刚刚才任命了一名新的CEO，下一任的遴选计划也必须立即启动。

　　继任计划的连续性有两个好处。首先，继任计划有助于确保CEO人才的输送不会间断。例如，宝洁和IBM就因为继任计划做得好，而被冠以“CEO学院”的美誉。这些公司已成为本公司和其他公司未来CEO的摇篮。

　　第二，有一个持续的计划意味着大家都不会当继任问题是“天外来客”。继任问题的讨论应作为日常工作的一部分。否则，如果突然提出继任计划，就会向关键员工(主要是现任CEO)发出错误的信息，影响他们判断董事会对现任领导层的信任程度。

　　治理指导路线要透明化。继任计划要形成制度化，董事会应该至少每年两次正式审查继任战略，其中既包括CEO的继任，也包括其他主要管理人员的继任。董事会应该明了整个管理团队的继任计划，才能更好地发掘可能的CEO继任者。

　　这个任务应指派给在人才管理方面最有经验的一个委员会。对大多数董事会来说，这个任务就落在管理委员会或薪酬委员会身上。

　　这一步很关键，却又常常被忽略。通过这个步骤，董事会避免了把领导继任计划的责任放在某一个董事(或公司领导人)身上。有意地把这个步骤透明化，将使公司的关键“选民”对公司的行为更有信心。

　　有一个称职的董事会。让整个董事会参与继任计划，确保董事会成员都能采用前瞻性的决策方式。要预测公司未来的问题并为之做好准备，而不能耽于既有成绩而固步自封，这是CEO继任计划的应有之义。

　　如果你的董事会由任期很长的董事组成，要确保他们能经常接触到公司在这些领域的专家的最新洞见。应特别要求除CEO之外的其他高管来做演示，这能让董事会更广泛地接触公司的管理层。

　　董事会要领导整个流程。董事会常把CEO继任计划的责任委派给现任CEO，这个决定存在很多问题。例如，在当前的问责时代，董事会放弃合法的计划权力，就要承担可能造成的财务和法律后果。更实际的问题是，如果现任CEO对继任计划采取拖延的态度，或干脆置之不理，又该怎么办?

　　CEO应作为董事会的顾问，为培养人才切实负起责任。但继任计划从根本上来说应该是由董事会牵头的。实际上，董事会应把继任计划战略的实施纳入CEO年度薪酬评估中去。

　　第二阶段：CEO蓝图的技巧。第二阶段更加注重战术技巧，强调了董事会为实施蓝图必须持续完成的工作。

　　CEO的持续参与。通过把继任计划纳入当前CEO的工作职责，董事会表达了要定期从CEO(及其部下)那里获得更新信息的期望。这一步做得好，实际上能加强董事会和CEO之间的联系。

　　董事会应与现任CEO协作，在继任者的选择标准上达成一致。最终制定出的标准应反映出对公司的商业战略及其文化的公正评价。在评估CEO人选时，常见的错误是只关注商业战略而忽视公司文化，而这两者对CEO的成功其实同样重要。

　　我们发现，一流CEO能发挥11个不同角色的作用，这既包括面向战略的角色，如“企业绩效驱动者”和“全球执行者”，也包括面向文化的角色，如“教练”。

　　标准设立的过程将会是整个继任计划中耗时最长的。一旦标准设立，就能用作公司的领导培养指南，用于公司各个层级领导者的评估、培养和选择。

　　一旦董事会任用的新CEO就职，离任CEO要么立即卸任走人，要么在特定时间内担任主席的过渡角色。

　　HR的持续参与。公司的HR负责人应作为促进者或业务专家，确保董事会的政策和流程得以实施，董事会的要求和期望得到实现。这应与他的薪酬评估直接联系在一起。不过要记住，并非所有HR负责人都熟悉如何直接与董事会合作。

　　对内部人才的持续监控。当不是CEO的高管在董事会面前出现时，往往只讨论他们各自的职能责任、当前面临的实际问题、有关的行动计划或评估指标。这些信息并不能为洞察他们的未来潜力提供有价值的参考。

　　要确保董事会能接触到内部高层中的继任人选，就应要求除CEO以外的其他高管定期与董事会碰面。这种接触并不是指聚会中的社交性对话或提交业务上的季度报告。具体来说，应要求这些高管就公司将面临的挑战、问题和机遇发表看法，并对公司如何在变幻莫测的市场环境中保持繁荣昌盛给出高屋建瓴的意见。董事会需要了解这些高管的想法。

　　作为内部人才监控的一部分，董事会还应该保证公司正在源源不断地培养一批又一批能够满足董事会遴选标准的领导人选。

　　为保证继任计划的透明度，董事会应清楚、公开地表达其具体计划和兴趣。例如，董事会应传达这一信息：除了CEO以外的其他高管对董事会做的演示也是CEO继任评估计划的一部分。

　　对市场的持续评估。每年至少一次，董事会应该重新审视和评估一些外部市场因素，它们可能会改变继任CEO应该具备的理想素质。随着市场动态和技术的快速变化，董事会对未来CEO设立的标准也会随之发生改变。

　　另外，当前CEO的工作也可能改变公司对未来CEO的要求。“在大多数公司，如果现任CEO已经完成了既定目标，那么公司对CEO继任者的要求也会发生变化，他们会要求继任者具备不同的技能和经验，甚至是不同的性格，”管理专家弗里曼(Kenneth W. Freeman)在《哈佛商业评论》中写道。

　　监控和报告市场因素的未来影响这一任务最好放在非CEO高管的身上。这能为董事会提供一个机会，来评估这些高管的领导能力。

　　对外部人才的持续监控。我们建议，即使一个公司看上去人才济济，同时通过猎头公司掌握可能的外部人选也仍然是明智的。

　　很多公司对猎头公司的利用往往限于一次次交易，仅用于填补职位空缺。然而，作为持续合作的一部分，猎头公司非常愿意(无偿地)挖掘和监控能够满足董事会既定标准的CEO人选。不过在挑选猎头公司时，要特别询问这个公司是否能接触到最广范围的潜在人选。

　　无论如何，董事会都应拥有自己的CEO继任计划流程。时不我待，就从现在开始。做出这个决定，你绝不会后悔。

　　CEO继任计划应有连续性，即使你刚刚才任命了一名新的CEO，下一任的遴选计划也必须立即启动。

　　继任计划的六大障碍

　　1.董事会的其他议题。与公司治理和财务绩效这样容易引起关注的话题相比，CEO继任计划在一些董事会看来似乎并不那么紧迫。然而，即使在CEO地位看似十分稳固的公司，CEO也仍有可能因为个人或者疾病原因而突然离开。董事会应至少每年讨论两次继任计划。

　　2.CEO的合作。让CEO不带情绪地离开是一件难事，特别是那些在这个职位上投入了大量时间和精力的CEO。但这丝毫不能减少这个问题的必要性。根据我们的经验，最好的CEO是那些能够在推荐和培训继任者方面客观且融洽地与董事会合作的CEO。董事会可以发挥促进作用，将继任计划作为CEO工作描述和薪酬考核的一个关键点。

　　3.董事会的主观满足感。董事会常常认为，有一个粗略的继任计划就可以了，等到时候再做选择也不迟。在当今的市场环境下，这种随意的治理方法显然不行。同样地，董事会若相信能依靠自己对CEO人选的主观判断，就会降低遴选的质量。外部智囊机构的客观意见对CEO人选的全面评测非常有价值。

　　4.缺乏内部人才。考虑到公司对CEO寄予的巨大期望和提出的艰巨要求，许多公司缺乏可行的内部人选就不是那么令人吃惊了。公司应该设立优质的高管培养流程，从而帮助提高内部人才资源库的质量。这个流程需要花费一些时间，可能几个月甚至几年。如果预见到内部候选人的长期缺乏，作为应对，一些董事甚至会要求CEO引入有更大长期潜力的其他人才，来确保未来CEO的平稳过渡。

　　5.公司表现良好。抱着“没事儿别瞎折腾”的想法，一些董事会认为在企业金融状况良好时期应不触及CEO继任问题为妙。然而，经济危机的教训表明，今天还踌躇满志的公司，明天可能就是被收购的对象。

　　6.缺乏细化。许多董事会认为CEO继任计划已包含在工作描述之中。更糟的是，一些董事认为公司的应急CEO继任计划完全可以代替一个优质的长期继任计划。其实，这两者并不同。董事会应该基于高度细化的CEO角色标准，来制定CEO继任决策。
（《世界经理人》）