将规划进行到底

毫无疑问，你希望BPM项目取得成功，否则你也不会花费时间开发这个项目。但是BPM取得成功的关键在于“规划、规划、再规划。并不是所有的项目都能够取得成功，BPM项目也不例外。所有实施BPM项目的组织都非常希望项目能够取得成功，但是有很多因素会使项目的发展偏离预定的方向：

选择错误的项目； 选择错误的流程；缺少适当的沟通；合作伙伴间缺少协作；无效的协作；缺少关键参与者的买入；

上述任何一个因素都有可能给BPM项目带来灾难。前期规划应当充分考虑上述所有因素，以确保项目取得成功。

1.选择正确的项目、流程

第二章探讨了选择正确的项目这一概念。当然，在项目中选择正确的流程与此紧密相关。再强调一下，应当先进行流程分析，这样你就能够分辨出哪些流程能够从BPM的实施中获益最多。在分析过程中，你会发现自己开发的是一系列流程，你需要为它们划分优先等级，以便确定从哪里入手。

不要将需求文件和流程分析混淆在一起。需求文件指出了要求达到的结果，而流程分析关注的是怎样做事情。

在进行流程分析时，应当开发不同的变量，将可能被用来改变流程的方式视觉化。记住，实施BPM的主要动力之一就是改进流程。有些事情通常以某一种特定方式进行，但这并不意味着这种方式就是最好的、最高效的或最符合逻辑的方式。

2.将BPM推销给管理人员

在很大程度上，将BPM推销给管理人员意味着向组织展示BPM的经济价值。BPM之所以能够传递这一价值，是因为较好的流程能够降低成本、提高收益、激励员工，并能提高客户满意度。那些采用了六标准差或精益六标准差方法论的公司在通过改进流程提高经济价值方面最卓有成效。

一项研究显示，单凭一次单标准差变化，企业就可以将边际效益提高约20%，同时可以相应地提高生产力，减少雇员人数，并减少资本投资。通用电气等企业已经采用了这些方法论，并接受了BPM，因为它们能够带来经济效益。通用电气还将BPM作为公司上下企业文化的一个核心部分。

位于美国康涅狄格州的高德纳研究公司表示，在没有重新设计任何流程的情况下，企业仍然可以对任何一项特定流程的经营做出重大改进。高德纳指出，“明确当前的状态切换、时间安排和职责，通常可以将生产率提高12%”。对许多流程而言，这只是提高效率的开始。

几年以前，高德纳曾报道，78%的BPM项目的内部收益率达到了15% 以上。此外，这些项目通常能够迅速展开（67%在不到6个月内展开，50%在不到4个月内展开），因此企业能够通过BPM改进流程，在获得快速收益的同时实现重要价值。

建立BPM解决方案

建立BPM解决方案通常遵循一定的方法。大多数情况下，你会发现在开发和改进解决方案的过程中有很多迭代。

1.典型的BPM项目场景

尽管每个BPM都或多或少有些不同，但是可以创建一个展示一般项目开发流程的路线图。下面是一个十分典型的场景：

1)评估阶段

a.高层次设计；b.项目范围和计划；

2)第一次迭代

a.应用框架开发；b.确定初始对象模型；c.确定初始规则集；d.创建工艺流程；e.开发环境的基本部署；f.创建初始治理方案；

3)第二次迭代

a.创建实时数据连接；b.框架改进；c.添加新规则；d.添加用户界面；e.工艺流程更新；

4)第三次迭代

a.结合点改进；b.对象模型改进；c.添加额外规则；d.改进用户界面；e.添加工艺流程；f.用户培训；

由于项目需求不同，应当在项目基本完成之前进行额外的迭代。但是，由于各个迭代发生的周期都非常短，所以整个开发过程也十分迅速。

2.BPM项目资源

你应当为BPM项目分配一定的资源。一般来说，这类资源包括软件、人员和硬件。

软件资源

有些卖家对零部件进行单独许可，或要求额外的软件来支持BPM的部署。以工业标准为基础的BPM套件更有可能通过现有的基础设施组件来进行成功的部署。大多数BPM卖家都支持购买部门级的BPM，并且随着要求的不断提高，将许可提升至企业级。这一流程使您能够逐步发展BPM。

人力资源

为实施BPM安排人员。一般来说，这些人员应当包括：一名项目经理； 一名主题专家；一名或两名业务分析人员；一名或两名开发人员；

这一核心项目团队将商业和 IT 组织结合起来，以确保项目取得成功。

项目团队的规模很小，这展示了BPM在改进流程方面的效率。一般来说，您的团队仅需要五到六名人员。为BPM团队配备人员已经成为一项投资，这一投资随着新流程的增加而增长，并在这一过程中获得回报。

硬件资源

实际上，BPM项目开发的硬件需求与其他应用部署需求差不多。BPM供应商通常会满足您最基本的硬件要求，但是不太可能会带给您惊喜。

记录你的流程

文件编制在任何BPM项目中都发挥着重要的作用。实际上，文档开发过程从项目的最初就开始了。

1.记录变化

在组织中实施一个项目，例如六标准差，能够起到一定作用，因为这使你能过直接衡量取得的进展。BPM能够利用六标准差等项目增加更多价值。

在建立基线测量系统时应当记住，BPM项目实施之前和之后的各个流程之间可能不会有直接的联系。之所以会出现各流程间缺少联系的现象，是因为BPM能够清除某些没有附加值的任务。

2.了解BPM架构

BPM有一个特殊的架构，它有助于流程记录。尽管每个BPM各不相同，但是它们之间有一些共同点，包括：

一个包括用户界面、流程监督、管理面板和任务收件箱的工作空间；

一个能在其中发现商业规则引擎、流程引擎和分析引擎的执行环境；

包含流程资产描述、流程关系和流程政策的元数据库；

一个能够进行流程建模、商业规则定义、KPI 定义、流程开发和用户界面设计的流程设计工具箱；

一个全新的服务开发环境，该环境中应当有网络服务转换器、与现有功能的连接，以及新服务创建工具；

3.记录流程

在BPM环境中，流程设计和定义都是在图形环境中进行的。大多数情况下，流程设计工具使商业分析师能够使用拖放技术创建流程定义。

大多数的BPM开发工具都是标准的建模标注，从本质上来说，这是一种简化的用来定义过程模型的编程语言。一般来讲，上述开发工具或使用业务流程建模标注(BPMN)，或使用 XML 过程定义语言(XPDL)。使用上述建模标注能够使业务流程定义标准化，并在不同的工具中共享。

从本质上来说，流程设计很像一个流程图，各个流程是图中的方框，而商业规则定义了图中的逻辑流程。举例来说，你可以用一个流程来处理客户投诉。当收到客户投诉时，将触发流程的第一部分。在这一点上，可以有一个受商业规则驱动的决策点，将重要客户的投诉传递到客服代表的精英团队。其他客户的投诉会报送到普通客服团队。

流程设计由各式各样的服务和商业规则构成。流程设计从商业分析师和开发人员的合作开始。业务人员提供定义，然后开发人员使用这些定义创建模型。在某些BPM实施过程中，商业分析师可能在整个设计流程中发挥更重要的作用。