“麻烦你转告一下刘总，如果今天这个费用再不批下来，就让他准备重新安排人来接收广东市场！……”很少发火的广东分公司的张经理第一次火了，朝着市场总临助理林平。

　　电话这头的林平，也是一头子雾水，莫明其妙，“张新经理这是怎么啦？……”

　　但是，反映灵敏的林平，仿佛又突然回过神了，意识到了什么？赶紧拔通了他的顶头上司刘瑞的手机……

　　打响战争第一枪

　　事情原来是这样的！

　　广东市场一直是利平公司的战略性重点市场，年销售额达到了近2亿元，占了利平公司全年销售额的近六分之一。

　　然而，由于历史的种种原因，其它总盘子比利平要强得多大得多的对手却没有一家年销售额超过5000万。

　　因此，广东市场一度成为利平的标杆市场和旗杆市场。

　　然而，自从去年来，众多的对手都开始重视了广东市场，一方面调整全国的精兵强将来重新布局广东市场，另一方面投入重兵强炮期望能够轰开南大门。于是，对于张新来说，好日子开始不再有了，利平广东市场成为众多对手的靶子。日子也开始变得难过了。

　　而偏偏在这种时候，总部往往不是这个费用批不下来，就是那个政策不到位，而对手海乐、飞标等则是重金扎堆，眼看着市场一点点地被对手蚕食了，原本脾气老好的他，最近也开始变得有点心烦了。

　　当然，张新也意识到不能全怪总部，很大一部分是因为这些对手的非理性进攻扰乱了自己的计划和方寸，而总部一直以来习惯广东风平浪静的日子，一下子也没有更多的应急费用和政策支持。

　　于是，他也努力让自己不要太生气；同时，让分公司市场部经理在做月度计划时尽可能地考虑到突发费用和应急费用的预算。

　　然而，最近的这件事，不但再次惹脑了他，而且，简直是让他忍无可忍。

　　于是，出现了前头对着市场总监助理扔电话的一幕。

　　事情是这样的：广东最大的客户之一的广百重装开业，由于对手纷纷加大投入，都想在广百树立起品牌形象和影响力，一个个花重金抢占终端位置，原先1平米1000元的位置费用硬是给抬到了5000元，而且还在不断上涨。张新动用各种关系和人情，好不容易虎口拔牙以不到2000元的超低价争取了一块100平米的位置极佳的店中店位置，10天前就让分公司市场部报到了总部。然而，今天中午，业务经理打电话回来说，商场准备有可能会把那块位置给对手海乐，理由是：利平太牛了，不把广百放在眼里，10天过去了，2000元/米的费用到现在还没有交；而海乐准备给5000元/米的价格，其广东分公司经理和总部的市场总监现在就在商场里，拿着汇票就准备要把利平的位置给抢走……

　　可是，分公司报上去10天的费用申请单，为什么还没有下来呢？得到的答复是：领导们正在研究呢！

　　火不到一处来的张新，于是再也忍无可忍了，如果这个费用今天再批不下来，他也没法干了。

　　战争才刚刚打响，好戏也许还在后头。

　　水火不相容

　　对于利平公司来说，似乎很正常的一笔费用，为什么10天过去了却一直批不下来呢？到底是总部有问题？还是分部有问题呢？

　　透过这件事的背后，我们来看看，到底是谁在制造总部与分部的费用矛盾？为什么总部和分部在关于营销费用问题总是那么地水火不相容？

　　正是由于总部与分部在费用的申请、内容、数量、拔付、使用、监控和核销等八个方面的截然相反的立场和期望 ，所以导致总部与分部在营销费用上总是处于剪不断理还乱的水火不相容的状态中。

　　“志”不同“道”不合

　　然而，仅仅是以上八个方面的差异还不足以导致总部与分部在营销费用的矛盾和冲突，更重要的是总部的管理者和分部的经营者在不同位置上的角色和需求，这样差异化甚至是截然相反的位置状态决定了双方在营销费用的争夺上必然存在严重的分歧甚至对立。

　　从总部的管理者来说，由于销售业绩系统和市场费用系统在绝大部分企业是分离的，甚至是相互牵制的，这也是中国企业的特色，导致各自只对各自的指标负责，销售部对业绩负责，市场部对费用负责，而分布在全国各地的分支机构又往往是隶属于销售部，因此，自然地，总部的营销费用管理部门就变成了以严格审批和控制为导向下的费用审批体系，费用用得越少越好，最好不用；

　　从分部的经营者来说，由于总部的业绩责任部分在老板意志下的业绩压力下，所能做的更多的是把任务和指标层层分解到各分部中去，在非理性的业绩和任务导向下，自然增长和理性增长已经无法满足企业老板意志和长官意志下的业绩要求，于是，在这种情况下，营销费用往往就是承担短期业绩突围的最好良方，于是，营销费用就成为分部的救命稻草，希望的理想境界是：费用用得越多越好，最好是不受限制。

　　因此，在这种截然不同甚至完全相反的“志”和“道”下，在营销费用的博弈上，总部与分部就自然成了陷入了一种囚徒困境中。

　　从本位到换位

　　 那么如何总部与分部在营销费用博弈上的“囚徒困境”呢？

　　解玲还需系玲人。

　　其实，问题的根源就在于总部与分部不同甚至完全相反的位置。如果能够改变或者优化总部与分部的位置状态，从本位到换位，那么，双方在对于费用的博弈上就会显得不再那么尖锐和对立。

　　一个最明显的现象就是：从事一线销售的，往往对总部市场部的职能人员恨之入骨，说什么“这帮鸟人根本不懂市场，却掌握对我们生杀大权的营销费用，该批的不批，不该批的，拼命地批？……”；

　　与此同时，总部的市场部职能人员也往往对一线的销售人员不屑一顾，说什么“这帮粗人，一天到黑就只知道要费用，要政策，用费用来堆出业绩来，用销量来牺牲品牌，也从来不动脑筋想想为什么我们不批？……”

　　这也是在那些市场系统和销售系统相对分离的企业里表现得非常明显。

　　然而，对于那些曾经既做过总部市场职能门，又在一线分部呆过的人，再回归到从事总部市场系统管理或者一线销售管理时，就会变得不再心态那么尖锐，在处理费用的申请和审批时也不再显得怒火冲天，而基本上会通过种种方式让对方满意也不会让自己太难做。

　　因此，不管是总部的费用管理者，还是分部的业绩经营者，抛弃“本位”

　　概念，进行“换位”思考，如引，不管是在申请费用也好，还是在审批费用也罢，彼此就会不再那么对立、不再那么自私、不再那么情绪化、不再那么个人化了、解决起来也就会更加快速化和合理化！

　　对于利平公司来说，分部张新与总部刘瑞的冲突，既是正常的，也是不正常的。

　　从正常的角度来看，这种情况随着各行各业的竞争加剧，突发生情况和应急性情况越来越多，因此，对资源和费用的灵活要求就会越来越高。作为总部的管理者们，就要正视这种变化和转型，及时成立相对应的职能组织和部门，并要求各职能人员转变观念，并学会处理各种应急状况下的费用审批和处理，而不是还是停留在以前的成功惯性中，或者以前的比较顺手的每月集中几天审批费用的习惯和既有做法中。

　　因此，从这个角度来看，刘瑞如果能够根据不同费用的轻得缓急建立起有效的处理和对接体系，并同时能够设身处地了解广东分公司的现实情况，就会很容易地处理和解决这批费用问题；而对于张新来说，也要考虑到总部的实际情况，同时，加强与总部职能部门的跟催和对接，这样，就不会出现事到临头抱佛脚而摔电话了。而事实上，在这种情况下，摔电话更是于事无补。

　　从非正常的角度来看，对于这种应急性和突发性费用的处理和审批，如果缺乏有效的对接部分及职能人员和处理体系，有权的人不在，无权的人批不了，皇上不急太监急，最后的结果就会出现张新摔电话的一幕。因此，不管是总部也好，还是分部也罢，我们需要的是既能在压力下工作的心态，同时，也能在制度下工作的习惯，更具有在变化中工作的能力。这样，非正常的情况也会变得很正常！

　　同样，如果刘瑞和张新双方都不能从本位主义上跳出来进行换位思考和处理，这个问题还会升级。如此，刘瑞本来是准备批却由于老板的干涉需要与老板沟通和交流导致晚了几天，但现在却还摊上张新的“摔电话”，很有可能不但不批了，还以各种理由真的“同意”了张新的请求，最后的结果是张新自己把自己给撤了，刘瑞自己把自己给卖了。

　　从错位到归位

　　如果说从本位到换位，可以在很大程度上缓解或解决总部与分部的费用使用上的冲突和对立问题，那么，从错位到归位，则可以从根源上解决总部与分部的费用使用的博弈难题和矛盾问题。

　　前者是在人的因素上做文章，但人往往是主观的，而很难批量复制的；后者则是在制度和体制上做文章，不管人如何主观，但只能在一定的既定条件和制下跳舞，不会因人而有较大的差异。

　　错位，不仅仅是错在总部，也错在分部，但归根结底是错在总部。这一方面是中国企业总部与分部的不成熟的绩效和体系造成的，另一方面是中国企业老板和经理人的不成熟的环境和关系所造成的。

　　1、总部与分部的绩效和体系对比表

　　2、老板与经理人的环境和关系对比表

　　因此，我们说，如果要彻底改变总部与分部在营销费用的博弈难题，或者说让总部和分部从营销费用中解套出来，就必须让总部的费用管理者和分部的业绩实现者双方共同从错位的状态中走出来，共同归位。

　　在这种导向归位下，总部和分部就要共同既对业绩负责，又对费用负责，还要对利润负责。因此，不管是总部也好，还是分部也罢，就不会在单个费用指标上做文章，双方就都会深入研究，甚至是共同研究除了费用之外的影响销售业绩的各种显性和隐性因素，如何在业绩、费用和利润等三大指标寻求合理的平衡和取舍，从而达到和谐共存，共同发展。

　　当然，由于不同的岗位位置和生存状态，因此，对总部和分部的三大指标的KPI就必须在对企业内外深入和全面分析之后合理制定，其原则是不能为了平衡而平衡，为了控制而控制，否则，就会适得其反，费用是降下来，但是业绩也降下来，这往往也是企业，不管总部还是分部都不愿意看到的结果。

　　从本文的利平公司来看，如果要从根本解决总部与分部在营销费用上的博弈问题，就要让总部相关的费用审批部门和分部的业绩实现部门共同对销售业绩、费用和利润等三大KPI进行与其职责权利相对应的比例负责，只有这样，才能真正从错位中归位，为着共同的导向和目标而相安无事各司其责共同面对市场共同解决问题。　　

　　本文原载于《销售与市场》，主题为《费用之争：从总部与分部的博弈中解套》链接：http://www.cmmo.com.cn/magazine/81/8134.shtml。石章强先生系某大型咨询公司董事合伙人、项目群总监。他长期专注于战略规划、市场营销与人力资源的研究、运作和管理。现出版个人专著：《冲上五重天——从业务员到营销总经理》（荣获“05年营销与管理类畅销书”）《从体系到方法》等。他的博客是http://shizhangqiang.blog.sohu.com，欢迎与之交流和探讨。