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对于绝大多数创新者而言,创新通常意味着试错,如何能在付出更少的试错成本的前提下,实现有价值的创新
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随着企业做大做强,管理层更加关心的是如何最大化股东的短期利益,企业董事会最害怕的则是失去多年经营所积累的利润、客户群和市场份额,因此他们通常会对冒险的公司策略持反对态度。
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创新是手段不是目的,创新必须管理,企业的创新之道是什么?老子曰:“道可道,非常道”。杨杜说:“道可道,非常道,是悟道。”
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模仿也是学习,中小企业可以标杆龙头。但跻身第一阵营之后,企业必须自己判断趋势、把握方向,战略定位暨规划的重要性凸显出来。更进一步,只有依靠真正的战略定位,战略规划方能走出困境。
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低价是他们企业经营战略中的一部分,是经过深思熟虑的,而非盲目定价,因此,价格成了他们有力的竞争武器。
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群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策,企业越大的时候,管理者越要谦虚,越要获得群体的意见来做出判断。
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战略是关于企业长远发展的纲领性、全局性和整体性谋划。公司之间的战略差异,短期通常看不出来,但是30年过去了,联想与华为的差异愈发清晰可见。
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假如你现在打算买一台新发布的iPhone7手机,你是会在一家自称“出售正宗iPhone7手机”的普通商店里购买,还是去Apple专卖店呢?
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战略就像一个搜寻目标的雷达。复星目前有三个搜索引擎,在三个不同的维度搜索,来决定投资方向。
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颠覆式创新的特征之一是,档次低于现有同类产品,如果你的产品更优秀,那就不叫颠覆式。
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苏宁O2O转型的背后,也需要人(组织架构、人才、文化)以及财(融资管理)两方面的战略协同支持。
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两家企业的核心管理层背景都极其单一,一群背景单一的人专注于一个领域向纵深发展,另一群背景同样单一的人快速扑向多个领域。