1、德鲁克苦思不得正解的问题

　　德鲁克认为，“资源和企业付出的努力通常会被分配给 90% 的事件，而这些事件实际上创造不出成果。它们会根据事件的数量自行进行分配，而不是根据成果进行分配。事实上，最宝贵和生产力可能最大的资源(即训练有素的人)存在的配置不合理的问题将是最糟糕的。”

　　所以做一个企业，第一件事情就是正确界定企业的经营成果，如果你都不知道你要获取的是什么，是没办法做好的。可口可乐传奇总裁罗伯特曾说，即使可口可乐全部工厂都被大火烧了，给他三个月的时间，就可以重建。你相信这个神话吗？

　　如果再补充一些条件，你还相信吗？

1. 供应商资料全部葬身大火

2. 经销商资料全部葬身大火

3. 全体员工葬身大火

4. 竞争对手获得可口可乐配方，趁火打劫全力抢占可乐市场

　　可以预想到的情况是：供应商经销商全部都会主动找过来，消费者天天在关注啥时候重新上架，更不缺前来应聘的人。为什么？

　　再接着往下看，这个假设毕竟是无法真实演绎的神话，但现实生活只会比神话还丰富，而且就发生在中国——广药收购王老吉品牌。

1. 仅收回了王老吉品牌

2. 缺乏团队、经销商、供应商网络

3. 国有机制+多元化

4. 强悍的竞争对手

　　而加多宝的情况是：

1. 有运营王老吉品牌 10 多年的经验

2. 从 1 亿做到 100 亿的优秀团队

3. 完善的经销商、供应商网络

4. 民营机制

　　所以加多宝当然不甘心，誓要背水一战，全力抢占市场，据说一年就投入了 50 亿元的广告费，只要王老吉的货铺到的地方，就去把市场份额夺回来了。但让他们感到相当无力的是：消费者到小卖部，并不关心他们做的所有这些动作与努力，仍然只说“来一罐王老吉”，改不了口。

　　所以去年，王老吉宣称自己重新夺得了领导地位；加多宝高层动荡，辅佐加多宝 10 多年的特劳特也不再宣传加多宝，转而宣传东阿阿胶。

　　通过这两个例子，就回到了对企业的经营成果是什么的回答上面。德鲁克说企业的经营成果在企业外部，而在企业内部，只有成本！但是直到晚年，他对这个经营成果的界定还是扑朔迷离，非常痛苦——在外部，但究竟是在外部什么地方？他最终都没有解释得很清楚。

　　其实回答这个问题回答得最好的是定位理论，企业的经营成果在企业外部什么地方？以什么方式存在？它给出的回答是：

1. 它在顾客心智中

2. 左右着顾客选择

3. 认知优势的载体——品牌

　　这就是王老吉为什么能只凭一个商标就可翻身，就是因为这个品牌，代表着一种后起者、竞争者难以超越的优势认知。那么，经营成果为什么是品牌而非产品呢？

　　2、酒香最怕巷子深

　　还是先来看一个例子，有一家连锁包子铺，它的包子非常好吃，比市场上绝大多数的包子都好吃。因为用了极致的原料，比如上等火腿肉、专门订制的麦芯粉、跟农民以高市场一倍的价格收购的梅干菜；极致的工艺（手工包，误差不超过 2 克，多少个褶都是固定的）；为了保证产品质量，全直营门店经营；不做外卖，要保证口感。拿到 8000 万元风投，门店数一年内翻了将近一倍，包子的价格也从 1.5 元涨到 2.0 元。

　　看上去好像很不错，可是后来怎么样了呢？企业发展得不太好，拿了钱之后快速开门店，然后又快速关闭。

　　最致命的原因是，它信奉的是极致产品主义！可是埋头吭哧吭哧做的这些顾客都不知道啊，所以它就只是成本，要进入到顾客的心智，顾客愿意付溢价的时候，它才是成果。

　　可是它一旦只涨了 5 毛钱，很多顾客就不愿意买单了。这就是有些企业产品做得非常良心，但却没办法站稳脚跟的原因，信息爆炸时代，酒香真得不再不怕巷子深了。

　　你所有的极致东西，如果没有转化为顾客的认知优势，都是成本。连从它那里跳槽出来的员工创业，都懂得在门口树立一个牌子，说用了什么原料。

　　而且还有一点，它一下子就全线门店涨价，也不符合精益测试，有些 CBD 区域的门店涨价之后生意更好，有些社区店涨价之后生意越来越差，最后也没办法再统一降回去了，因为降价就无法跟资本市场对接了。

　　不过，因为它的产品的确做得相当不错，所以还有机会。但教训就是企业家一定要转变观念——要从产品主义，转变为善于做品牌。否则可能到死也不知道自己错在哪里。

　　3、喝的是可口可乐，不是可乐

　　哈佛大学曾经做过一个经典的盲测实验：将可口可乐、百事可乐、皇冠可乐三种可乐放在一起，盲测哪个可乐口味最好，最后得出的结论是皇冠可乐。盲测之后又做了对比实验，哪个最好？结果是可口可乐最好，百事第二，皇冠第三。

　　这其实更像是一种心理游戏——在消费者心智中，最终起决定作用的一定是品牌而非单个产品。可是很多企业往往寄希望于用产品打败品牌，所有的运营配称也都用错了地方。

　　可口可乐也犯过一个错误，它曾发布过新的可乐配方，在这之前做了大量盲测，证明消费者认为新配方口味的确比旧的好，所以就决定推向市场了。结果新配方发布之后，消费者却“翻脸”不认，甚至还举行游行抗议，质疑可口可乐为什么要破坏原来的经典配方。最后不得不放弃新配方。某种程度上来说，消费者喝的不是可乐，而是可口可乐。在他们心目中，可口可乐就应该是那个味道那个配方，心智不接受混乱。

　　所以清楚了吗？德鲁克晚年一直不得求解的问题，其实一直存在于消费者的心中，将产品做到极致当然非常重要，这也是核心竞争力之一，但同时绝不能忘记打造品牌影响力，毕竟市场上那么多产品，你不说，指望着消费者当伯乐，是一种内部思维，几乎不可能实现。