最近,我们一直在帮助几家大型企业寻访优秀的CHO或HRD人选,出于与企业客户、内部招聘顾问、以及候选人沟通需要,我们不得不设计一个适用于大部分组织的人力资源部门负责人表现高绩效的胜任能力标准。

那么,我们应该如何评价一个候选人会是一个业绩表现优秀的HRD呢?

第一个问题:过去和目前,能否为组织选拔到一些绩效表现优秀的人才?

注意这个问题不仅仅是讲如何做招聘,而是如何确保为组织、为部门、为岗位选到业绩表现优秀的人才。

我们寻访的HRD候选人大概有200多号人,回答的答案也各有所异:

ü我们从不用猎头,意思他们帮助公司节省了大量招聘费用。

ü我们在招聘渠道上做了分类管理,意思是他熟谙各类人才在各种渠道的分布。

ü我们会用各种先进的测评工具和面试与录用流程,会有笔试、会有严格的背景调查来确保录用的准确。

ü我们每类岗位都有一些胜任力模型,已确保人才符合岗位的胜任要求。

非常有意思的是,我们把这个问题也抛给了一些非HR背景的、其他岗位的优秀管理人才,我们得到的答案是:

ü我会比较关注我们团队各个岗位工作的属性,不同的工作属性会对人选有特定的要求,我还会关注人选的学习能力、悟性以及……(一些通用的胜任能力指标)。

ü首先,我会看人品,其次我会看他的智商、逻辑思维能力,再次,我会看他的专业能力、沟通与写作能力……。

ü我认为组建优秀的团队非常重要,我会关注人选的好几维度,比如敬业、担责、执行力、学习力;我也关注团队成员的差异化,我需要我的团队成员有非常强的创意高手,也要有非常好的组织人员,也有有一定懂技术的专业人才。

如此看来,单单用能否为组织选拔到业绩表现优秀的人才这个标准来衡量的话,优秀的HRD不应该局限于HR专业背景。非HR的一些优秀领导也可以做。

第二个问题:过去和目前,能否为一些高潜力的人才发挥价值提供管理支持、或打造一些配套机制。

换句话说,能否做到以业务为中心、以绩效为导向,提供相应的解决方案、重要项目。

在这个问题上,HR背景的候选人回答要相对专业些,很多HR都做了多切实可行的工作。但是有一点需要引起我们注意的是:当我们追问HR人选是否有就自己做的方案做用户评价与反馈、相关利益者的满意度评价?

比较多的HR人选都告诉我们,很少做,但在执行方案前有让大家充分参与,方案实施前都是经过大家讨论的。

所以,从这个回答来看,比较多HR候选人的工作做不到闭环管理,做不到持续改善,事实上,一切与人的工作都是非常重要的,如果做不到持续性的反馈、检讨、改善,那么就谈不上与公司的业务周期、组织发展阶段、人才的成长周期进行配套啦。HR成为业务战略合作伙伴,有时看看,真的更像一句口号,天大事,必作于细,始于持续的改善,百年树人哦,跟人有关的工作也要有耐心哦。

第三个问题:过去是否为组织发展打造一种出健康、有效的团队氛围或组织文化。

这个问题只能针对那种服务一家单位满3年以上的HR人选,因为文化的打造是个长期的活。持续的沟通、持续的事件推动,持续的管理者与员工的体验式学习、持续的制度建设等。

一部分HR人选坦诚的告诉我们,企业文化是老板文化,心有余而力不足也。

但也有一部分人选真正的重视组织文化的建设,通过各种项目持续推动组织文化的塑造。只是,这个过程确实需要坚持、并且要保证文化塑造的持续性和普世性。

很多时候,做着、做着活动,我们就跑偏了,更可怕的是,有一些项目活动竟然赤裸裸的违背了人性、违背了常识。比如让员工背诵企业文化语录,并且要求默写。文化,是应该让员工体验并且能够认同的哦。

其实,这样严格评估下来,我们自己也很有挫败感,因为HR背景出身的优秀HRD本来就稀缺,再加上客户很多时候还限制了一些学历、行业背景,那么能够给到客户的高潜力、高绩效的HRD成功性就更低啦,我们就会赚不到钱。

不过有一点,如果企业客户能够把优秀HRD人选不限制于HR背景的领导者,那么筛选的范围会更大些。

事实上,早在20世纪50年代,对于幕僚的使用,德鲁克先生有三个建议:幕僚越少越好、严格限定工作范围、尽量挑选有业务经验的人做。这些建议,后来为一些大型的国际企业所普遍采纳。