美世点因素法岗位评估体系,岗位评估体系,CIO之家

美世点因素法岗位评估体系

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美世点因素法岗位评估体系

岗位评估要素1：对组织的影响

　　组织规模表（人民币000，000）

程度	表A		表B		表C		表D		表E		表F
	销售/生产		销售/特殊服务		销售或贸易		资产管理公司		保险公司		组织员工总数
	（高附加值的）		/装配加工		（低附加值的）
	销售额		（中附加值的）		销售额		总资产		保费收入
	销售额		销售额		销售额		总资产		保费收入
1		18		45		72		358		45		10
2	18	36	45	90	72	143	358	717	45	90	10	25
3	36	72	90	179	143	287	717	1,433	90	179	25	50
4	72	143	179	358	287	573	1,433	2,866	179	358	50	100
5	143	287	358	717	573	1,147	2,866	5,733	358	717	100	200
6	287	573	717	1,433	1,147	2,293	5,733	11,465	717	1,433	200	400
7	573	1,147	1,433	2,866	2,293	4,586	11,465	22,930	1,433	2,866	400	800
8	1,147	2,006	2,866	5,016	4,586	8,026	22,930	40,128	2,866	5,016	800	1,400
9	2,006	3,511	5,016	8,778	8,026	14,045	40,128	70,224	5,016	8,778	1,400	2,500
10	3,511	6,145	8,778	15,362	14,045	24,578	70,224	122,892	8,778	15,362	2,500	4,000
11	6,145	10,753	15,362	26,883	24,578	43,012	122,892	215,061	15,362	26,883	4,000	7,000
12	10,753	18,818	26,883	47,045	43,012	75,272	215,061	376,358	26,883	47,045	7,000	12,000
13	18,818	28,227	47,045	70,567	75,272	112,907	376,358	564,536	47,045	70,567	12,000	18,000
14	28,227	42,340	70,567	105,851	112,907	169,361	564,536	846,805	70,567	105,851	18,000	27,000
15	42,340	63,510	105,851	158,776	169,361	254,041	846,805	1,270,207	105,851	158,776	27,000	40,000
16	63,510	95,266	158,776	238,164	254,041	381,062	1,270,207	1,905,310	158,776	238,164	40,000	60,000
17	95,266	142,898	238,164	357,246	381,062	571,593	1,905,310	2,857,965	238,164	357,246	60,000	100,000
18	142,898	214,347	357,246	535,869	571,593	857,390	2,857,965	4,286,948	357,246	535,869	100,000	150,000
19	214,347	321,521	535,869	803,803	857,390	1,286,084	4,286,948	6,430,422	535,869	803,803	150,000	225,000
20	321,521		803,803		1,286,084		6,430,422		803,803		225,000

组织规模核对表

		根据组织规模表F栏（员工人数）
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
根据表 A-E 得到的组织规模	1	1	1	2	2	3	3	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	2	2	2	2	3	3	4	4	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	3	2	3	3	3	4	4	5	5	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	4	3	3	4	4	4	5	5	6	6	7	7	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	5	3	4	4	5	5	5	6	6	7	7	8	8	-	-	-	-	-	-	-	-
	6	4	4	5	5	6	6	6	7	7	8	8	9	9	-	-	-	-	-	-	-
	7	4	5	5	6	6	7	7	7	8	8	9	9	10	10	-	-	-	-	-	-
	8	5	5	6	6	7	7	8	8	8	9	9	10	10	11	11	-	-	-	-	-
	9	5	6	6	7	7	8	8	9	9	9	10	10	11	11	12	12	-	-	-	-
	10	6	6	7	7	8	8	9	9	10	10	10	11	11	12	12	13	13	-	-	-
	11	6	7	7	8	8	9	9	10	10	11	11	11	12	12	13	13	14	14	-	-
	12	7	7	8	8	9	9	10	10	11	11	12	12	12	13	13	14	14	15	15	-
	13	7	8	8	9	9	10	10	11	11	12	12	13	13	13	14	14	15	15	16	16
	14	8	8	9	9	10	10	11	11	12	12	13	13	14	14	14	15	15	16	16	17
	15	8	9	9	10	10	11	11	12	12	13	13	14	14	15	15	15	16	16	17	17
	16	9	9	10	10	11	11	12	12	13	13	14	14	15	15	16	16	16	17	17	18
	17	9	10	10	11	11	12	12	13	13	14	14	15	15	16	16	17	17	17	18	18
	18	10	10	11	11	12	12	13	13	14	14	15	15	16	16	17	17	18	18	18	19
	19	10	11	11	12	12	13	13	14	14	15	15	16	16	17	17	18	18	19	19	19
	20	11	11	12	12	13	13	14	14	15	15	16	16	17	17	18	18	19	19	20	20

**对组织的影响1**
程度	组织的首脑（A-级岗位）	对整个组织有影响（B-级岗位）	对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）	对工作领域有影响（D-级岗位及以下）	专家影响	程度
1	-	-	-	- 极小的可以忽略的影响	-	1
2	-	-	-	- 小（边缘/边界）影响	-	2
3	-	-	-	- 有限影响	-	3
4	-	-	-	-一些影响	- 某一领域有一些影响	4
5	-	-	-	- 重要影响	-某一领域有重要影响	5
6	-	-	- 有限影响	- 主要影响	-某一领域有主要影响	6
7	-	-	- 一些影响	-	- 对某一职能部门/业务单位有一些影响	7
8	-	-	-重要影响	-	-对某一职能部门/业务单位有重要影响	8
9	-	-有限影响	-主要影响	-	-对某一职能部门/业务单位有主要影响	9
10	-	-一些影响	-	-	- 对组织的业绩有一些影响	10
11	-	-重要影响	-	-	-对组织的业绩有重要/主要影响	11
12	- 受其他组织强烈影响的组织首脑	- 主要影响或担任组织副首脑	-	-	-	12
13	-受其他组织部分影响的组织首脑	-	-	-	-	13
14	- 组织首脑	-	-	-	-	14
15	- 组织首脑及董事会主席	-	-	-	-	15

影响力的定义		对组织的贡献*
有限	主要是协调性质	小于10%
一些	通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献	10 - 20%
重要	较显著，常具有一线或主导性质	20 - 30%
主要	对完成主要业绩起到重要/显著作用	大于 30%

该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位

**对组织的影响(2)**
程度
1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响	6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。	11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响	7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。	12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）
3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响	8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）	13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响
4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响	9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）	14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）
5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作	10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责	15 组织首脑及董事会主席

**对组织的影响(3)**
	程度	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
程度	规模	(见附件: 组织规模表)
程度	影响力	(见附件: 组织规模表)
1		5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
2		10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
3		12	14	16	18	20	22	24	26	28	30	32	34	36	38	40	42	44	46	48	50
4		14	20	26	32	38	44	50	56	62	68	74	80	86	92	98	104	110	116	122	128
5		17	24	31	38	45	52	59	66	73	80	87	94	101	108	115	122	129	136	143	151
6		20	28	36	44	52	60	68	76	84	92	100	108	116	124	132	140	148	156	164	172
7		23	32	41	50	59	68	77	86	95	104	113	122	131	140	149	158	167	176	185	194
8		26	36	46	56	66	76	86	96	106	116	126	136	146	156	166	176	186	196	206	216
9		29	40	51	62	73	84	95	106	117	128	139	150	161	172	183	194	205	216	227	238
10		32	44	56	68	80	92	104	116	128	140	152	164	176	188	200	212	224	236	248	260
11		35	49	63	77	91	105	119	133	147	161	175	189	203	217	231	245	259	273	287	301
12		38	54	70	86	102	118	134	150	166	182	198	214	230	246	262	278	294	310	326	342
13		41	59	77	95	113	131	149	167	185	203	221	239	257	275	293	311	329	347	365	383
14		44	64	84	104	124	144	164	184	204	224	244	264	284	304	324	344	364	384	404	424
15		48	70	92	114	136	158	180	202	224	246	268	290	312	334	356	378	400	422	444	468

岗位评估要素2：管理

管理
	程度	1	2	3	4
程度	下属种类	下属为担任同类或重复性工作的员工	下属中包括专业人员但不包括管理人员	下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员	下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）
程度	下属人数（直接、间接）	下属为担任同类或重复性工作的员工	下属中包括专业人员但不包括管理人员	下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员	下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）
1	0	10	10	10	10
2	1 - 10	20	25	30	35
3	11 - 50	30	35	40	45
4	51 - 200	40	45	50	55
5	201 - 1000	50	55	60	65
6	1001 - 5000	60	65	70	75
7	5001 - 10000	70	75	80	85
8	10001 - 50000	80	85	90	95
9	50000 -	90	95	100	105

岗位评估要素3：职责范围

**职责范围**
	程度	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
程度	多样性	相同或重复工作	多数同类工作	一些同类工作	一个职能领域内的不同工作	不同职能的工作	领导一个职能部门/业务单位	领导2个或多个职能部门/业务单位	组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作	组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作	组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作
程度	独立性	相同或重复工作	多数同类工作	一些同类工作	一个职能领域内的不同工作	不同职能的工作	领导一个职能部门/业务单位	领导2个或多个职能部门/业务单位	组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作	组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作	组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作
1	职责清晰明确持久受控	5	10	20	30	40	50	60	70	80	90
2	职责位于有限的框架步步受控	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100
3	职责遵循常规的方法和实践按检查点受控	20	30	40	50	60	70	80	90	100	110
4	职责遵循一般性的指导完成后受控	30	40	50	60	70	80	90	100	110	120
5	职责追随战略目标战略性受控	40	50	60	70	80	90	100	110	120	130
6	职责追随组织目标由公司的执行总裁控制	50	60	70	80	90	100	110	120	130	140
7	职责追随董事会目标，由董事会控制	60	70	80	90	100	110	120	130	140	150

程度	业务知识	加分
1	需要仅仅有限了解组织内其他职能领域	5
2	需要具有对组织内其他职能领域的良好知识	10
3	需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识	15
4	需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识	25
5	需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识	40

岗位评估要素4：沟通

沟通
	程度	1		2		3
		沟通能力
程度	沟通频率	普通		重要		极重要
1	偶尔	10	30	30	50	50	70
2	经常	20	40	40	60	60	80
3	持续	30	50	50	70	70	90
		内部	外部	内部	外部	内部	外部
		组织框架（内、外部性质）
	程度	1	2	1	2	1	2

沟通能力	沟通频率	组织框架
普通:沟通需要基本礼仪和交换信息。	偶尔: 一月几次	内部: 沟通主要在组织内进行
重要:沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。	经常: 有规律但非每天	外部: 客户、消费者、当局
极重要:对整个组织极重要的谈判和决定	持续: 每天	外部: 客户、消费者、当局
（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）

岗位评估要素5：任职资格

**任职资格**
	程序	1	2	3	4	5	6	7	8
程度		无需工作经验	熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备	需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。	从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）	一项技术的专门经经验或广泛的职能经验	深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验	极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验	非常丰富的跨职能管理经验
	工作经验	无需工作经验	熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备	需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。	从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）	一项技术的专门经经验或广泛的职能经验	深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验	极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验	非常丰富的跨职能管理经验
	教育背景		（至少6个月）	6个月到2年	（2—5年）	（5—8年）	（8—12年）	（12—16年）	16年及以上
1	初中	15	30	45	60	75	90	105	120
2	高中	30	45	60	75	90	105	120	135
3	（1年以上）专业技术学校	45	60	75	90	105	120	135	150
4	（3年或3年以上）大学	60	75	90	105	120	135	150	165
5	博士	75	90	105	120	135	150	165	180

岗位评估要素6：问题解决

**问题解决**
	程度	1	2	3	4	5	6	7
程度	操作性/行政性	问题界定清晰	界定问题	通常需要界定问题	必须要界定问题	必须要界定问题	必须要界定问题	必须要界定问题
	创造性	日常性质	有限难度	有些困难	难	复杂	大部分问题很复杂	大量时间花在非常复杂的多方面的问题上
	创造性	说明清楚	需要若干分析	需要一些分析	需要分析和调查	需要复杂的大量的分析和详细调查	跨组织的充分分析	经常性跨组织的充分分析
1	不需要创造和发展事事有规范	10	20	30	40	50	60	70
2	一般改进基于现有方法	20	30	40	50	60	70	80
3	对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助	30	40	50	60	70	80	90
4	创造新方法和新技术从先前内部的组织经验中获得帮助	40	50	60	70	80	90	100
5	创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得帮助	50	60	70	80	90	100	110
6	带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用	60	70	80	90	100	110	120
7	高度科学发展	70	80	90	100	110	120	130

岗位评估要素7：环境条件

**环境条件**
环境	活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况
风险	政策风险和工伤的风险

	程度	1	2
程度	环境	普通	艰苦
程度	风险	普通	艰苦
1	普通	10	20
2	高	20	30

岗位评估点数与级别转换表

总得分范围	级别
51 - 75	41
76 - 100	42
101 - 125	43
126 - 150	44
151 - 175	45
176 - 200	46
201 - 225	47
226 - 250	48
251 - 275	49
276 - 300	50
301 - 325	51
326 - 350	52
351 - 375	53
376 - 400	54
401 - 425	55
426 - 450	56

总得分范围	级别
451 - 475	57
476 - 500	58
501 - 525	59
526 - 550	60
551 - 575	61
576 - 600	62
601 - 625	63
626 - 650	64
651 - 675	65
676 - 700	66
701 - 725	67
726 - 750	68
751 - 775	69
776 - 800	70
801 - 825	71
826 - 850	72

总得分范围	级别
851 - 875	73
876 - 900	74
901 - 925	75
926 - 950	76
951 - 975	77
976 - 1000	78
1001 - 1025	79
1026 - 1050	80
1051 - 1075	81
1076 - 1100	82
1101 - 1125	83
1126 - 1150	84
1151 - 1175	85
1176 - 1200	86

岗位评估表

**岗位评估表**
岗位所在部门：
		岗位名称
	因素		程度	点数	程度	点数	程度	点数	程度	点数	程度	点数
1	组织的影响	组织规模
1	组织的影响	影响力
2	管理	下属种类
2	管理	下属人数
3	职责范围	工作多样性
		工作独立性
		业务知识
4	沟通	能力
		频率
		内外部
5	任职资格	教育背景
5	任职资格	工作经验
6	问题解决	操作性
6	问题解决	创造力
7	环境条件	环境
7	环境条件	风险
	总分
	备注

　　评估签名（签名）：　　　　　　　　　　日期：　

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岗位评估体系

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