绩效管理并不是一个新兴的概念，例如，由人事部门负责的员工行为绩效考核，就在企业普遍应用。虽然如此，但是分析企业的管理弱项，就会发现，绩效管理往往是企业最弱的“短板”。在这些企业中，一是部门的绩效指标设置简单，没有对战略实施的分解，缺乏部门根据职能承担合理的责任，导致企业绩效管理与战略实施相脱节；二是员工绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，被认为只是人力资源部的工作，各级管理者和部门没有在绩效管理中承担相应的责任，导致员工绩效管理仅仅是对员工的行为进行管理。在管理咨询和管理改革过程中，难度最大的，最容易实施变形的，也常常是与流程和组织结构改革相配套的绩效管理改革。

    总结分析企业绩效管理存在的基本问题，可以从以下三个层面着手：

 

    （1）绩效管理的定位

 

    目前，企业的绩效管理在执行过程中，常常变成了绩效考核。包括一些咨询公司提出的绩效管理方案，也只是考核方案，而非管理方案。绩效考核的目的，主要用于指导企业内部利益分配，体现薪酬的公正性。这些指标往往关注于企业财务报表中的局部问题，对企业发展战略的支持性不足。

    对绩效管理定位的片面性，是导致企业管理激励性差，管理改革难以成功的重要原因。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。

    这种以偏盖全的考核容易导致这样的结果：企业年年都能够完成甚至超额集团下达的指标，但市场竞争力并没有因此增加。各部门考核成绩都很优秀，而企业绩效却没有很大的改观。

    按照现代企业管理思想，绩效考核的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制，通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，从而推动企业员工共同努力，实现企业战略目标。在此基础上，将绩效考核的 结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种 利益的分配。 、

    目前，很多企业都把绩效考核简单定位于一种利益分配的依据和工具，这虽然有助于转变员工的职业意识，但也会产生一些消极的后果，例如，员工把绩效管理简单地理解为“罚钱”制度。

    完整的绩效管理过程包括：绩效目标的确定、绩效指标的产生和绩效的考核监控。这是一个循环上升的过程。绩效考核是其中的一个重要环节，但不是绩效管理的全面内容。

 

    （2）绩效管理的管理结构

 

    传统的国有企业在组织绩效管理工作时，往往是党政工团和职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突，考核内容重叠，考核过程形式化，且政出多门。

    在绩效管理过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。

 

    （3）绩效管理的KPI（关键绩效指标）

 

    一般来说，绩效指标包括两个组成部分：一部分是对工作结果的评价，称为任务绩效；另一部分是在工作过程中的表现，称为周边绩效。

    对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行定量评价，而对周边绩效的评价则通常采用行为性描述和“评分”相结合的方式进行评价。从而使绩效指标形成一套体系。

    虽然各个企业都有绩效指标体系，但如果考虑绩效指标的战略推进作用，就会发现：选择和确定什么样的考核指标是一个重要的和难于解决的问题。

    例如：一些企业的绩效指标，在任务绩效方面单一化、片面化，关注细节，而忽视重点，不能与战略发展需求紧密相连。而在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，因而，无法避免在实际考核过程中的主观随意性判断。

    因此，在企业咨询时，将目标管理、责任成本、BPR等概念引入到绩效指标的设计过程中来，目的是使绩效指标的设计在真实地反映企业战略发展的需求的同时，也易于实施和操作。

    总结上述问题，可以发现，我们强调的是绩效管理对实现企业战略目标的推动作用。这实质上是一种战略绩效管理。战略绩效管理是在战略目标责任分解的基础上形成的一个过程。在这个过程中，既要做到总结工作业绩，又要实现过程控制，还要简便易行。为此，需要在实施绩效管理工作之前做好基础性工作：清晰的定位、顺畅的管理结构全面的KPI、及时地沟通与反馈。