这项为全球最大零售商带来中国市场第一把交椅的收购案因为整合不利迟迟无法兑现——现在，到了最关键的冲刺期

　　从2010年8月初起，广东地区的一些好又多店铺全面打出“促销”、“低价”的标志，沃尔玛的“天天平价”的标牌盖过了此前好又多会员制价格的标语。在业内人眼中，这是明确的整改讯号——被整合的好又多的绝大部分供应商要换成沃尔玛的，因此店方必须出清之前的存货。由于广东是好又多的发家地，在这一区域有28家店(其中广州有17家，是全国好又多开店最密集的城市)，这也是沃尔玛整合好又多计划中的最后一个区域——这标志着持续了3年多的沃尔玛整合好又多终于进入冲刺阶段。

　　2007年2月，沃尔玛宣布以2.64亿美元收购好又多35%股份，并支付了3.76亿美元换取了另外30%的投票权。3年后，依照收购协议，沃尔玛本应在2010年2月完成剩余股权的买入，但由于整合过程比预期的艰难很多，因此这一交易至今处于停滞状态。

　　这一整合在私下被内部人员称为一次艰巨的“清洗”，好又多的管理层中不少人陆续离开，剩下的“台干”(台湾籍干部)，“听话的就被沃尔玛拉过来，不听话的就被边缘化了。”一位前沃尔玛高管告诉《环球企业家》。姑且不论这一说法真实与否，整合中关于人的矛盾时有发生：由于不满沃尔玛对人员的安置，福建好又多曾发生罢工事件;2010年4月，华西区成都好又多员工则以“消极怠工”的方式进行抗议。

　　这一切都将低调的沃尔玛中国总裁兼CEO陈耀昌推到了风口浪尖。2007年初，他接替掌舵中国市场12年的钟浩威时，沃尔玛中国已经连续亏损十几年，门店数则远逊于对手家乐福。同时，中国零售市场的竞争远较钟浩威时代激烈：2009年，大润发以404亿元的销售额超越家乐福，市场占有率排名第一。他们的门店少于家乐福，但销售额遥遥领先。因此，陈耀昌必须在任内迅速整合好又多的104家门店，才能营造出沃尔玛的规模优势。

　　作为半途杀出的职业经理人，陈耀昌命中注定扮演了成本杀手和强硬派的角色：一方面，沃尔玛通过十多年的积累，刚刚摸到在中国做生意的门道;另一方面，他一手组建的管理层必须在扩张、压缩成本和人手吃紧的情况下，应付在整合好又多中遇到的种种问题。在这个过程中，之前沃尔玛首席营运官孟永明的去职，就被认为有部分原因与整合不利有关。据说，孟在整合过程中表现得过于温和，没有达到陈的预期。

　　据内部人士透露，陈耀昌已经给出死限——截止到2010年年底，沃尔玛必须交出一份阶段性的整合成绩单，这一时间点，已比原计划的2010年2月晚了足足10个月。

　　合规

　　“Ed(陈的英文名)现在几乎每天都会过问整合的情况。”一位参与整合工作的人士说。2007年，好又多全国104家门店中，经商务部批准的外资门店只有30家。沃尔玛接手后，一直到2010年初，好又多还有60余家内资门店没能转换身份。但陈的强势推动现在看来终于起了作用。“好又多门店全部(104家)转为外资门店的这一目标，估计能提前完成。”

　　“这104家店都能照常运营。”上述人士证实说。这就粉碎了之前沃尔玛可能关闭部分问题店面的传言。“但沃尔玛在这期间付出了很多精力与代价。”

　　素来以办事合规著称的沃尔玛人进入好又多店面，往往会发现它们中的不合规之处远超预期：货架间走道狭窄，顾客不得不互相避让;熟食敞开式售卖，没有玻璃罩的“庇护”;冷冻柜没能按照沃尔玛要求保持在摄氏零下18度以下;一些门店主通道宽度不到2米(按照消防规范要求，店铺主通道为3米，辅通道为2米)，“连给堆头(摆放促销产品的地方)留下的空间都没有”。

　　“坦白地说，我们当时对能否按时整合完好又多真的心里没底，”一位沃尔玛营运人员在接收好又多店面时曾悲观预言：“发现问题后整改，改了之后问题依旧不断，不知道何时是尽头。”

　　这一系列问题都源于好又多创始人于曰江的经营策略。2004年12月中国向外资开放零售业，于的策略是圈地后迅速将好又多脱手。所以在开店之初，他利用了很多大陆对台资企业的优惠政策，有不少“擦边球”的违规操作。这就给沃尔玛的整合带来诸多麻烦：除去选址不合规外，为省掉外资零售开店审批的程序，好又多门店的很多股东都是国内的自然人，沃尔玛需要将这些统统转为外资;好又多有些门店并不是商用地，而是工业用地，有相当数量的店缺乏“国有土地使用证”、“房屋租赁登记证”等各种证照，这些都需要沃尔玛人善后。

　　除去证照等问题，好又多内部的管理漏洞也令人头痛。沃尔玛内部流传一个说法：国际部负责收购的人员查看好又多总账后，评价说“总账乱七八糟”。在沃尔玛接手好又多时，东北地区的供货商由于拿不到货款，已经停止向好又多供货。

　　这些问题导致以合规为第一要务的沃尔玛认真考虑过是否要将其中业绩差或身份难以转变的店面关掉，这也引发了一些好又多员工的担忧。一位好又多的员工回忆说，2009年8月，好又多安徽的员工因为担心沃尔玛会把自己所在生意不好的门店关闭，在沃尔玛高层前来看店时，特意把货架擦得一尘不染，站成两排在店外像迎宾小姐般迎接沃尔玛人。

　　对接手门店的沃尔玛管理人员来说，他们需要花费大量精力整肃好又多内部的风气：员工中有个别人会随手将本是商品的食品打开吃掉，这在沃尔玛内部是严令禁止的;裙带关系严重等等。彼此的心态差异也加大了整合的难度：好又多在中国市场赚钱，而沃尔玛亏了十几年。一位沃尔玛管理人员说：“好又多人会很自然地质疑沃尔玛人有什么资格对自己指指点点。”沃尔玛人则私下里认为对方素质不高。

　　另外的一些次要分歧则来自企业文化和工作习惯：好又多人信奉在自己的职位上大包大揽，往往不跟总部协调就做出决定;习惯了中央控制的沃尔玛人则视总部命令为行动准则，各个职位间讲究协调、制衡;沃尔玛人要求用邮件进行工作上的沟通;而好又多人则更喜欢打电话。除此之外，沃尔玛人感到急需纠正的一点是，好又多人习惯用符合中国国情的请客送礼来“搞定”某些事情，这在沃尔玛则是大忌，因为涉及到美国的海外反腐反贿赂相关法律。

　　“整合工作中最为耗时耗力的是人的转变。”一位沃尔玛营运管理人员说：“双方企业文化截然不同，因此整改只能循序渐进。”仅举一个很小的例子来说，好又多是台湾式管理，内部等级严明，人们会用官衔称呼上司。沃尔玛正把美国式平等管理的思路灌输给他们，“现在好又多的员工和管理者彼此都叫名字了。”

　　矫正

　　面对种种问题，在中国并无任何收购经验的沃尔玛一开始决定采用最简单、直接的美国方式：地毯式推进，对门店进行彻头彻尾的改造。

　　沃尔玛最初选择的实验田是广州的一家好又多门店。由于对好又多的模式不满意，沃尔玛选择闭店两个多月，将整个店面从外观到货物陈列的模式推倒重来，通通改成了沃尔玛式。在沃尔玛的计划中，最终，只有两家公司真正合并成一家“沃尔玛”才是理想状态——只有这样，后台的物流、采购等基础设施才能够最大限度地发挥规模效应。

　　但改造结果与预期相反，沃尔玛忙乎一通后，焕然一新的广州“好又多门店”重新开业三个月的销售额比整改之前，下跌了30%左右。

　　那些与沃尔玛合作关系紧密的大供应商们，比如宝洁，都参与了这次重塑好又多的工程。宝洁的有关员工认为，店面改造效果不好的原因包括：闭店太长时间造成了客人的流失;重新开张后，店内的陈设和购买路线完全改变，顾客们很难再熟门熟路找到自己想买的商品。

　　这背后更深层次的原因在于，沃尔玛和好又多针对的客人群体本身就有差距。沃尔玛就此专门做过研究，发现相较之下，沃尔玛店提供的购买环境和商品更偏中高端，好又多则走低价路线，两类店铺顾客购物的客单价差距很大。好又多的单店销售，很大程度上要靠挨家挨户发放促销传单等主动营销来提升。当好又多“沃尔玛”化之后，顾客看不到以前高频率出现的促销彩页，也就减少了来好又多的购物次数。为此，沃尔玛吸取了教训，不再对好又多店彻头彻尾大动干戈，因此只在开业前两三周闭店装修。

　　“整改后的门店一开始有几家生意跌得很厉害，但改变策略后整合的门店所受影响就没有那么大。”上述宝洁员工证实说：“我们针对后面的改造做了消费者调查，发现他们中多数人没有意识到好又多其实已经变成沃尔玛了。” 随着时间推移，被整改门店的销售额逐渐恢复，沃尔玛再循序渐进改变其价格形象，相对中高端的顾客，也会逐渐习惯到新的好又多门店购物。

　　“沃尔玛的定位更贴合中国消费者消费升级的趋势，”一位沃尔玛离职高层对《环球企业家》说：“好又多终究只能抓住现在。”

　　但是，这个最终看到胜利曙光的整合，还有功亏一篑的危险。沃尔玛内部的一些人担心，当好又多70多家内资门店全部转成外资到商务部送审，有可能会引发反垄断调查。在零售行业，如果企业规模过大，就有可能控制地方上商品的定价权，并让供应商的利益无法得到保障。

　　“如果商务部不予批准，那么我们就白忙了。”一位沃尔玛员工说。但多数沃尔玛人对此事表示乐观，在他们看来，好又多内部管理混乱，由做事合规的沃尔玛将其买下，“政府反而觉得踏实”。

　　陈耀昌其人

　　正当好又多不断被“沃尔玛化”的同时，按照一位沃尔玛员工的说法：“这几年，沃尔玛其实越来越不像沃尔玛了。”这一切，都源于沃尔玛中国现任总裁兼CEO陈耀昌的到来。

　　相比其前任钟浩威在开店时卷起袖子和员工一起理货的沃尔玛人形象，对多数老员工来说，来自美国牛奶集团的陈耀昌更像是一个外人。“他血管中并未流淌着沃尔玛的血液。”不止一位沃尔玛员工注意到，在陈当众带领员工做招牌动作“沃尔玛欢呼”时，他的表情总是略显拘谨游离，与在场十分投入的沃尔玛人泾渭分明。这个个子不高、光头的射手座男人在任内表现出的内敛、谨慎、精益求精、重视业绩与数字管理，其实是典型的职业经理人特征。

　　这就导致陈耀昌在3年半任期内获得的成果始终毁誉参半。他驱动沃尔玛做出了更为积极的转变：比如，推出更低价的产品，在各店内减少冗员，降低物流成本……这些成果早在陈初到沃尔玛时的财务报表上就有所显现——2007年9月，沃尔玛在全国是破纪录的盈利状态。沃尔玛开始尝试钟浩威时代从未有过的“本土化”举措：他们原来很少在店内打广告，现在则相反;特有的“天天平价”也变成了中国老百姓更喜欢的定期特惠和促销活动。一位和沃尔玛对接的宝洁销售部人士告诉本刊，尽管不会像家乐福那样为一个堆头收取几千元费用，但是沃尔玛确实已经开始征收渠道费了。

　　但这些做法也在内部引发了“沃尔玛不再像沃尔玛”的大合唱。正牌沃尔玛人在管理中推崇家庭气氛、人情味与激情，管理者通常要扮演无所不能的大家长角色：钟浩威极为熟悉沃尔玛的各项规条，每开新店必到场查看店中有无准备大白菜——这是他心目中满足中国本地民生的重要标志。而非沃尔玛出身的陈耀昌则只能依赖于职业经理人特有的结果管理——这样做也有好处，与钟的事无巨细相比，陈无形中给了手下人一些自由发挥的空间。“他很清楚自己要什么，只看结果是否符合要求。”一位沃尔玛的管理层评价说。

　　在一些沃尔玛员工看来，陈耀昌代表的是一种“赚钱就是硬道理”的文化。他更惯于用数字说话，凡事都要求尽可能量化和标准化。因此，陈对成本的控制毫不手软，他将沃尔玛的班车全部砍去，个别门店有特别要求的可以另外申请。在人员成本上，陈耀昌也试图将其控制到最低。2009年4月引起广泛关注的沃尔玛“组织架构优化”事件就是陈力斩成本的体现。事实上，一些沃尔玛的员工担心，削减门店员工后，加上沃尔玛提倡的公休制度，每个班次员工不够多，也许会影响到服务质量。

　　不管沃尔玛式管理和陈氏管理哪种方法更为有效，两者的迥异已导致除现任副总裁兼首席行政官王培外，钟浩威时期的高管悉数离开，其中包括沃尔玛首席营运官孟永明、副首席营运官龙伟大。在作为整合团队的成员进入好又多仅一年后，孟龙两人在2008年相继辞职。他们的离职原因据说并不全是因为整合不利，“其实是因为改朝换代”。

　　“陈耀昌是个很倔强的人，笃信自己的方法论。”一位沃尔玛离职高层说：“某种程度上看，沃尔玛对好又多的整合确实需要他这样的强硬派人物。”(林仲对本文亦有贡献)（环球企业家）