编者按：正当L公司的严总准备借助企业信息化热潮，在市场上小“炒”一下的时候，公司财务总监告诉严总，帐上现金吃紧。更使严总感到问题严重的是，从公司的负债表、损益表上都查不出现金流向。到底什么地方出了纰漏？

L公司的严总对去年9月的事情仍然记忆犹新。当时曾经连续几天紧急召集企业核心领导开会商议公司运营情况。不为别的，原本严总打算投入一个新项目，却发现帐上“没”钱—现金周转困难。

困惑

L公司虽然不算大企业，作为一家硬件产品分销商，企业运营状况还一直不错，尤其在电力、轻工纺织领域，有着很好的声誉。随着我国网电分家、轻工纺织领域信息化建设的深入，严总和公司高层看准了企业持续发展之路在于为用户提供增值服务。于是从去年初开始逐步实现业务转型，为用户提供“一站式”服务，将业务重点由渠道转为应用方案开发。同时，严总认为，要拓展市场，不能只把目光盯在大客户身上，更要多入手一些小项目，既锻炼队伍，又可以扩大影响。凭借多年的客户积累，L公司在转型后的7个月中，先后签了3个300万元左右的单子，还有若干个100元万以下的小单。令同类公司很是羡慕。

正当严总准备借助企业信息化热潮，在市场上小“炒”一下的时候，公司财务总监告诉严总，帐上现金吃紧。更使严总感到问题严重的是，从公司的负债表、损益表上都查不出现金流向。到底什么地方出了纰漏？企业的其他核心领导也都很困惑。

求援

严总在上MBA，周末去经管学院上课，就在脑子子里装上了这个问题。财务管理专家周教授在了解了L公司的情况之后，向严总提出——业务转变是否会影响资金周转？做分销，业务以硬件销售为主，公司重点关注库存管理；做应用方案开发，业务以项目为主，财务结构发生了变化，包括连年度销售曲线和毛利率也与以往不同了。尤其是软性成本大幅度增加（如：软件开发费、外协费、售后服务费），项目的回款周期比以前拉长了，现金流就成为财务管理的核心。因此，对每一个项目，都要分析机会成本、利润成本，考虑收款问题，作好项目风险的评估。总之，业务转型为方案开发，财务管理也要变化着力点，必须让现金流唱主角。

严总一下子明白了，公司转型后的业务，每一个项目的周期都较长，软件开发的比重大，在费用支出上，软性费用支出多，而这部分支出从负债表和损益表上是难以体现的。

如何重视现金流的管理？周教授认为，应该为每个项目独立建帐，特别关注现金帐。现金流管理中，最主要是资金结构管理，公司要注意保证资金结构的合理比例和现金的正常流通。要定期召开财务会议，了解现金流情况（现金流入、流出、存款额）；同时，对下一阶段的现金流入（项目回款、新资金投入等）、流出（开发费支出、服务费支出、硬件成本支出、日常费用支出等）进行预测。对于周期较长的项目，确定该项目收款日期时，还要留有余地。

虽然从经管学院出来已经天晚，严总还是兴冲冲地直奔办公室，草拟了一份新的财务管理制度，按照项目单独立帐，同时强调，财务人员每天要向老总提交现金和银行的日报表，让老总了解每天的收支情况。一旦发现支出超出计划，马上控制。

困扰中国企业的管理难题，大致可以包括：财务管理如何有效地配合企业高速发展？怎样建立高效灵活的业务流程？如何利用信息提升竞争力？如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？怎样有效地拓展新客户及留住老客户？等。

一、财务管理如何有效地配合企业高速发展？

管理财务资源，就是获得财务资源并使它保值增值。银行和其他金融机构对中国民私营企业的贷款微乎其微，其主要原因是银行在贷款风险的评估上遇到了困难。财务资源的保值增值，一直是困扰中国企业的问题。不论是大企业，还是小企业，都不能成功地控制库存和应收帐款。而且，很多企业把资金浪费在规划和执行都很差的项目上。这些项目大多超出了企业现有的业务范围和企业主及经理人的经验。

二、怎样建立高效灵活的业务流程？

中国企业未能建立起高效灵活业务流程的原因有：1、缺乏好好规划的流程图、明确的工作描述和清晰的责任划分。2、缺乏跨部门的、团队合作和沟通。3、员工得不到激励。对中国企业来说，更重要的是首先必须把企业组织当作一个系统来看待。业务流程改进的努力不应该成为"孤立"的项目，它们需要成为企业整体效率变革计划的一部分。企业领导人需要运用系统思考，应该认识到业务流程的界定只不过是整体变革的一部分。

三、如何利用信息技术提高公司的效率和生产力，从而创建竞争优势？

信息技术应用以提高任务和流程的速度和准确度为己任。在这方面，信息技术要比人力干预更具优势。因此，高效率和生产力可以通过许多核心流程的自动化来实现。然而，效率和生产力的最终结果，不是仅仅通过自动化削减成本而取得，而是要开发和应用复杂的、对企业运作发挥核心作用的业务程序来实现。要想获得竞争优势，企业必须开发和应用这些程序，而且要比竞争对手更好、更快。例如，联邦速递公司（FederalExpress）有一套复杂的包裹跟踪系统，能够使顾客实时了解包裹的方位。

四、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？

很多中国公司认为，"生产伟大的产品"是一种强大的竞争力，而许多外国公司则重点强调"使人们相信他们的产品是伟大的"是他们的竞争优势。看一看运动鞋。中国企业制造出最好的鞋，但是却以只占最终售价一小部分的价格，卖给了强势品牌的拥有者，而整个世界却并不知道这些"伟大的制造商"的名字是什么。因此，我向中国制造商提出的问题是：你怎样才能走出别人的阴影？在我看来，这就是核心竞争力：它不只是关于如何生产出好产品它是要让全世界相信你所提供的是非常好的产品。你把好的研究与开发成果投入到工厂里，但更重要的是，你把令人印象深刻的品牌带到了市场。

五、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？

有人认为中国企业面临的最大挑战是如何获得客户。事实并非如此。问题的关键是要获得并培训有天赋的人才，他们能够去开发、增加和留住客户。我们十分注重笨重的资产，却忽略了这些"移动的资产"。这些"移动的资产"一旦对公司不满意，就会"移动"到我们的竞争对手那里。他们通常为了自己下一个职业发展台阶，带走了我们最有价值的客户。因此，我们需要解决：怎样发现、留住和发展那些善于获得客户的人才？这里的人才是指公司内部员工，以及渠道合作伙伴等外部资源。下一个问题是：怎样建立一个方案，在这个方案中，只要客户继续和我们做生意，我们价值链上的每个人就能持续地得到利益享受？