以往关于明星CEO的描述都不能用来对照何享健，与那些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，何享健不爱抛头露面，对外沉默寡言，性格内向甚至有些羞涩的性格更接近吉姆.柯林斯定义的第五级领导人——“谦卑而又执著，羞涩而又无畏”。

在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里，何享健和他的一群职业经理人埋首顺德堪称异类。然而正是这个“低调务实、可怕的顺德人”创造了美的40年从20万到570亿的增长奇迹。
与上世纪80年代成长起来的企业家不同的是，何享健早在1968年就开始创业，那是一个根本就不允许有“企业”存在的年代，这意味着何享健创业头10年明白了一个道理：不是依赖资源政策也不是凭借机会主义，而是依赖企业自身的经营能力才能存活下去。

这种顿悟在随后的“激荡三十年”里逐步展现为一种“方向感加驱动力”的大领导力，比如何享健始终坚持以白色家电为主业，在很多诱惑面前说“不”，一口回绝下属提出美的做“手机”的提议，认为美的没有这个“能力”，并且在广西一家大型电力投资签字的最后一刻宣布放弃，因为投资不符合公司相关多元化的战略。

在美的历史上还没有出现过一次重大的战略失误，更没有出现过一次企业“生命垂危”的危机。在太多同行推行激动人心的变革和实行国际大并购，公司业绩如坐过山车般的曲折颠簸下，何享健治下的美的一直保持着持续稳定的增长。

不积跬步，无以至千里。这是何享健认为的企业商道。他常说的话是：“宁愿走慢一两步，不能走错半步”，“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店”。  
  
一位熟悉何享健的教授说：“何享健是骑在虎背上的人，无法不低调和谨慎，他不得不随时注意虎的动向。一旦他以为自己赢了，就很容易会从虎背上抛下来。”

最难得的是，何享健何以能够在如此喧嚣和骚动的机会年代，既奉行“美的唯一不变的就是变”，同时又保持“高度的组织警觉”，躲过一个又一个的陷阱？

或者我们可以截取几个关键词来解读何享健的风格。
 
    1997年
    正如吉姆.柯林斯所认为的，一个战争的幸存者比任何一本管理书更能教会一家公司走向卓越。1997年，对于何享健而言可能是终身难忘的，这是美的历史上最大的一次危机，其时政府为搭建顺德家电航母，有意让科龙兼并美的，与此同时企业业绩在1996年突破25亿之后大幅下滑到20亿左右。何享健坚决反对被兼并，“我们美的要走自己的路，我们自身要去突破，去改变”。何直面残酷的现实，认为“逆境对美的不仅不是坏事，反而是好事”，正是借助这次危机，他透过事业部改制和分权经营，巧妙地劝退了一部分创业元老，建立了专业化的职业经理人队伍，迅速扭转了经营危机，并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。从1997年开始，何享健基本上就退出了对美的日常经营活动的管理，何享健认为，“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。”

三权分立
      老板和职业经理人之间的关系从来都是管理上的大难题。何享健和他的职业经理人队伍之间的关系始终泾渭分明，“老板就是老板，职业经理人就是职业经理人”，一旦某个职业经理人违反规定，何享健即刻敲响警钟。何享健还是一个从不用手机的“甩手掌柜”，何认为“没有什么事情是需要用电话或者可以用电话解决的”。

而何享健之所以能够在管理上和职业经理人划清界限，源自于他亲手制定的美的集分权准则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。何享健认为，企业在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权，激励他们，创造开放的、能释放能量的氛围，就如蜂后无需做决策，只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。但对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。而建立内部透明的信息系统和严密的监督体系，既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。

专注
      作为一个家电品牌，很多人会质疑美的为什么不做电视机、手机、DVD？何享健的回答是我们不掌握核心技术，不能做。“战术失误是可以弥补的，战略失误却不可弥补”。在2005年前，美的坚持以白电为主导的相关多元化，从2005年起，美的制定的则是以白电为主的适度多元化。这个适度多元化的原则就是围绕美的自身的产业链和掌握的核心技术。

沉静管理
      放权后，何享健每年有很大一部分时间在国外考察和在国内看市场。即使是回到集团总部，在参加日电集团和制冷集团每个月的经营工作会议之余，也总是自己一个人开着车到处在各个事业部之间转悠，找管理层谈话。在何享健看来，CEO不应该在商务舱里喝香槟，而应该是卷起袖子找问题。由于美的执行的是滚动发展战略，每一次战略制定之后，何享健总是会每个月、每个季度听取汇报检查各个事业单位的业绩进展情况，尤其是对于经营业绩不稳定的以及成长型业务，何享健甚至会重点叮嘱和关注。何享健还有一个习惯，就是在开会的时候，往往会让一些非高层主管级别的中层经理列席会议，然后逐个逐个点名询问意见，一旦他觉得正确，就会很直接的承认自己的错误，或者指出对方错在哪里。