一、识才与选才

间于天地之间，莫贵于人。要用人，首先得知道他有哪方面的才能，水平有多高，然后才谈得上培训，以及是否可用和如何使用其长的问题。因而识才和选才是育才和用才的前提。

我们将企业里的人才层次分为高层次“将才”和低层次“士才”

（一）对“士才”识别和选拔：

任何有群体的地方，大致都有比较积极的，中间状态的和比较落后的三部分人。故领导必须善于团结多数积极分子作为领导的骨干，将凭这些骨干去提高中间分子，争取落后分子。因此对士才的素质要求有：

1、品质素质

1.1具有正确的人生观和价值观,能够先公后私。

1.2热爱事业，对所在组织有认同感，愿意使自己的一切行为适应组织目标。

1.3以诚待人，团结和影响其它成员

1.4有吃苦耐劳，任劳任怨的“老黄牛”精神

1.5能严于律己，起表率作用。

1.6能上情下达，下情上达，起协调作用

1.7能迅速理解和领会上级意图并带头（作用）贯彻

2、身体素质

身体素质包括：年龄、身高、动作敏捷、力量大小等生现因素，不包括性格、气质、判断人等习理因素。

3、技能因素（多、好、省）

3.1多：能比同一组织里的一般人懂得多，会得多。

3.2好：指比一般人基本业务干得好。

3.3省：指大家都会干的多，比一般人更省时间、材料和方法完成。

（二）对“将才”的识别和选拔

1、对将才的素质要求：

1.1智：指知识、智能、思维、谋略等

懂得并遵循客观规律：原料、能源供应规律；商品的要求弹性规律；不同时代不同用户或服务对象的基本心理活动规律；对企业的生产与发展有重大影响的科学规律和自然现象规律。

对事物的认识一定要比一般人高：洞察人、判断力和独创力。

1.2忠：指忠诚、忠心、对事来的忠心，才敢在维护企业利益时“进不求名，退不避罪，惟民是保”

1.3德：指品德、道德水准等。

社会责任意识：以社会公从众利益为重，摆正事业与国家的关系。

集体主义意识：注意团结和协调的方式，群策群力不独享成果，自我表现，不独断专行，不随便发号施令。

服务意识：即“领导就是服务”，服务于下级，服务于用户，服务于继任者。

责任意识：即要有对人对工作高度负责的态度，有敢于承担责任的决习，有不干则己，干就干好，干到底的使命感。

1.4信、仁、勇、严

信：事实与立场一定要前后一致，做到言而有信，赏罚有信。

仁：即仁慈、关心、关心下层疾苦，爱护下级的积极性，尊重他们的要求，能与他们同甘共苦，作他们的知心朋友。

勇：善于决断

严：严明奖惩、严于立场、严肃态度、严密秩序、严谨作风。

2、对“将才”的选拔：

2.1面试法：（面试者注意）亲切友好，提问清楚不含糊，态度中立。

2.2观察法：

   观察其饮食起居，了解自我约束力和防腐能力。

   观察其人前人后的所作所为，了解其品行。

   观察其各种事变前的行为表现，看其为趋炎附势，见风使舵，或立场态度坚决。

   观察其交友情况，可知其哪种类型的人。

2.3压担子法

   通过增加考察对象的工作量和工作难度来衡量其工作态度、工作作风、工作能力与方法。

二、人才的培养与训练

（一）重视人才培训的好处

1、培训和使用是“零存整取”的关系，平时不断的培训才不会“人到用时方恨少”

2、在自己企业里培训人才是慢一些，但培训出来的人都会按照本企业的管理方式去办事，人才发挥整体效果往往会更好。

3、由受训者个体能力的提高促进整个企业工作效率的提高。

（二）培养人才的分类

1、把增养对象分类：

   心理学将人将为典型的气质为四类，多面质、胆汗质、粘液质、抑制质。

   多面质：活泼好动，有高度灵活，但注意力易转移，兴趣易变，为外向型。

   胆汁质：态度直爽热情、精力旺盛、但脾气暴躁，为明显的外向型。

   粘液质：安静稳定，注意力集中，但思想不够灵活，为内向型。

   抑制质：人较孤僻，感受力强，体验深刻，反应速度慢，为明业内向型。

2、严格训练要求：

   对培训者要求严格，培训纪律严格。

3、按实际情况进行培训：进行案例培训，因培训难度略大于实际要求。

4、进行差别培训：

  4.1对管理层次，依层次差异进行培训。

  4.2对于新组织成员采用先学独立操作后学协作劳动的培训方法。

  4.3用旧组织里的成员传授新方法的培训——骨干培训法。

三、使用人才

（一）“名当其实”才职相当

1、先定“官名”要求即职位素质要求（要比实际高一些）

2、考察人才，他是否具备定“官名”所需用的条件。

3、针对所选人不适合要求的部分进分培训，使其“名副其实”

（二）“位欲开”，明确责任

1、从企业的角度认识职位的地位。

2、明确要发挥这一般职务应当拥有的权力。

3、明确与该权限大小相等的责任。

4、将各个职位的权限相互协调，划清权责界限和特别问题处理的程序。

5、将上述内容书面化、规范化、并使之在组织管理的守则。

（三）职位相对稳定，避免出“乱子”

1、避免管理者与被管理者之间有双向短期行为出现被管理者因适应各个“新官”的领导作用，要么以不变应万变，要么上有政策，下有对策，无任何积极性可言。

2、避免管理混乱：每次领导人的变更都会伴随一次内部人事关系的理顺和协调问题，这要求适应期越短越好，但事实上不可能，势必会造成混乱。

3、为避免企业形象受损，一般来说，繁荣的企业领导人会是稳定的，而那些景气不佳的企业领导人是常变化的，这种不稳定是企业不景气的原因和结果。

（四）用人不疑

选定某人担任某一职位后，应当让他拥有该职位所需要用的一切权力，在此权力范围的事由其全权处理。否则：一、会暴露上级对下级的不信任感；二、会对其威信有不同程度的损害，对以后的工作有诸多不利。

（五）“择人任势”用人之长

1、建立自评与组织评定相结合的定组评议制度，以发挥企业里每个员工的长处在哪些方面，以及是否用了长处，若其长处尚未被利用，组织就应为他提供一些基本条件。

2、要因事设人，又要因人设事，为了精减不必要的人员。

3、在安排具体工作时，尽量将人才的长处用于其长处，最能发挥的事上，而不是用于解决最困难的事上。

4、要知人善任，又要知人善免，扬人之长，避人之短。

（六）以成绩定升降

1、确定正确合理可行的评价标准。

2、把工作考核与个性考核分开，个性考核是指个体的性格、气质、能力等心理特征，把主观特征与客观实际区别开来，只看客观效果。

3、考核取得的工作绩效的动机和主观努力情况，要取得成绩的动机是否端正，所采取的手段是否正确，是否以长期和全局为代价来获得短期和局部的成绩

（七）用好新手、培养“少状派”

1、考查年轻人所学、所好、让他干愿意干的事

2、对于新手干不了的事，要带着干

3、指导总结经验，可忘长处。

（八）用好能力比自己强的人

1、转变观念：消除强者不服管和强者是自己事业上威胁等观念。

2、尊重对于比自己能力强的人才，越是压制他，就越不服管，越尊重他就越使他对你越信服；在语言上要有亲切感，对他的工作要信任，对他的能力进行夸奖，所谓“士为知己者死，女为悦已者容”

3、适时适地指出其不足，交帮助他改正或补救。

4、推荐并提出忠告。