市场细分虽然是一个艰苦的工作，但由于它从不同角度去满足不同消费者，还是让一些企业取得了一定程度上的成功。但当它们细分爆棚时，这种策略就失效了。

　　很多产品成为市场细分之战的受害者，是因为这种细分是用孤立的产品特性来划分消费者的，而两者之间并没有关联。

　　比方说，刷牙的需求，消费者并不是说他们只需要洁白牙齿或者清洁呼吸;一般情况下是，他们两者都要。

　　不同的消费者可能有不同的优先选择，但是他们没人说“我真的不关心清新的呼吸，”或者“洁白牙齿对我一点也不重要”。同样地，消费者对使用什么样的牙膏并没有明显的区别;换句话说，他们对牙膏的优先选择并不顾及他们何时刷牙、如何刷牙以及刷牙的经常程度而改变。

　　此时，太过细分就会很麻烦。

　　消费者需要牙膏的所有功能。

　　他们不需要只能清洁和洁白牙齿，但是不能控制牙垢和蛀牙的牙膏。他们需要清洁和洁白，预防蛀牙，控制牙垢，清新呼吸和预防口腔疾病的牙膏，是比较综合的需求，此时高露洁的全效牙膏做到了这一点，因此脱颖而出。

　　所以说，某一些产品靠细分可能吸引有那些有特定要求为最重要利益的消费者，但这一块太小了，即使企业有再完美的服务，也只是那么一点点市场，况且很多产品，根本不需这样过度细分以至于到了乱分情况下的产品，最后能取得成功的一定是像高露洁这种把核心相关性放在一起的产品。

　　一句话，太单一的细分化已经走到了头，只有用另一种方法才能改变这样走下去的颓势。那么，用什么方法才可以摆脱这种困境呢?定位理论带来的细分困境，我们已经看得很清楚，现在怎么办?在我们看来，只有用颠覆的方法才有可能改变。

　　为什么这样说呢?因为我们看到很多第一品牌，它们的成功并不是细分的成功，而是颠覆的成功。

　　颠覆性的成功，被我们称之为是第一品牌的做法。

　　那么，什么是第一品牌呢?我们认为第一品牌的市场占有率是最高的，知名度与品牌忠诚度也是最高的。如果没有这三个因素，就很难称之为第一品牌，也就是说，它还没有成就颠覆。

　　具体说来，可能是产品的创新性、赢利性、市场价值、风险控制能力、持续发展力、行业领先方面都是最优秀的，才可以称之。