一、老品牌一旦衰落就很难重新崛起？
    老品牌一旦衰落，即使注入巨额资金、招聘优秀人才、调整战略定位，也很难重新崛起吗?

    白酒行业许多老名酒，衰落之后，即使注入巨大的资本，也没有起死回生：如山东孔府家、山东孔府宴、四川沱牌、四川韩滩液、河南宝丰、河南宋河、贵州董酒、贵州鸭溪酒业、湖南酒鬼酒（成功集团收购），安徽焦陂，等；我们可以列出几十家；

    饮料行业的健力宝、旭日升，日化行业的上海家化、湖北沙市日化，家电行业的长虹、科龙、美菱、小天鹅、荣事达、乐华，在衰落之后都得到过巨额的资金投入，但是，它们都没有起死回生。

    当然，能够重新崛起的也有很多。

    老品牌衰落后怎样才能起死回生？怎样避免追加的投入有去无回？

    二、老品牌为什么衰落

    老品牌衰落的原因，众说纷纭：

    四川沱牌酒某位负责人说，沱牌亏损的原因是市场竞争激烈化程度提高、国家白酒税收政策、亚洲金融危机、美国攻打伊拉克改变等原因（潜台词：亏损是客观的必然、不是我们无能）；

    安徽某酒厂领导人认为前任领导为了政绩夸大产值、支付过多税收、导致企业资金流中断（潜台词：注入资金就可以了）；

    普通职工喜欢归因于领导腐败、无能；如我们调查安徽某酒厂，许多职工就认为，该酒厂的衰落原因就是当年的总经理决策失误（潜台词：换领导就可以了）；

    策划大师、江湖术士、广告人则归因于“品牌老化、丧失了消费者心智”（潜台词：改变广告诉求主题、再做点广告就可以了）；

    这些分析都不无道理，但都是片面的；

    新的投资者如果不能拨开云雾了解企业衰落的真相，如果误解了这些老品牌衰落的原因，注入新的资源也只不过是让失败“重头再来”。

    老品牌衰落的具体原因虽然千差万别，但归纳起来主要是三点：1、偏离企业的根本目标---投资者权益最大化

    企业存在的价值是投资者权益最大化；但是，衰落的企业往往忽视投资者价值；

    （1）过于重视个人的短期经济利益：

    为了回扣等个人利益而投资，或因为好大喜功、为了“做大做强”虚荣心而投资，导致投资浪费；

    例如我们调查的安徽某酒厂，生产投资中浪费非常大，例如，工厂各个环节的产能不成比例，结构性过剩与结构性不足同时存在，尤其是每天消耗财富的、面积进入全国前茅的发酵池；饲料厂投资几百万没有任何利润；几十万购买保健酒配方和生产设施、生产的保健酒却并没做好销售的准备、结果全部亏损；----

    一些企业仅仅热衷于引进新生产设备、新生产技术，热衷于扩大厂房，却不研究怎样以战略规划来指引“结构匹配”。例如孔府家集团亏损的原因之一，就是耗资数千万元的酒精生产线、葡萄酒生产线基本浪费；
（2）过于重视个人的私情：

    不是为了投资者权益最大化而用人；

    要么把企业当作管人、管钱、管物而满足管理欲望的工具，要么把企业当做照顾亲朋好友、体现自己“爱心”的平台；总之是损害投资者利益；

    内地许多县市，效益好的大型企业不多见，所有人都托亲友走关系地往少数效益好的大企业挤，结果，这些大型企业从总经理到工人，沾亲带故的比例往往高达80%以上；投资者利益早被放到脑后了；

    （3）过于重视个人的政治利益：

    在老品牌里，或者说在老一代企业家心理，许多厂长经理都过于注重政府关系，不找市场找市长；

    然而，政府真正重视的还是企业的经营成果；你以为官员很在意的人与事，其实官员并不在意----根本上需要的是政绩即企业业绩。

    抓不住兴奋点，照顾了关系、祸害了企业，从根本得罪了政府。

    2、忽视客户利益

    （1）欺骗消费者：如山东秦池、孔府家等“标王酒”，沙河王的“大白鲨”，都是企图以轰动效应诱惑消费者，而不是去努力地给消费者创造真实价值；

    （2）忽视消费者的变化：消费者由于生活节奏加快、生活模式变化加快，日益多的“耐用消费品”变成了“快速消费品”，购买的决策模式经常改变；例如“在哪儿喝酒”日益比“喝什么酒”更重要，酒楼品牌成为更重要的消费决策工具。由于收入增加、自我保护意识觉醒等，消费时各种决策因素的权重也经常改变；

    例如，食品选择中营养的权重在下降、美味的权重在上升；

    但老名牌往往自以为“消费者就是喜欢我的老”，要以“可口可乐改变口感反而引起消费者不满”为“样板事件”，拒绝适应消费者的变化；

    （3）忽视打假，最终损害消费者利益；它们的“打假”基本处于“应付消费者”的层面。我们亲眼看到过贵州某“老名牌”酒厂面对四川经销商的举报的应付态度、所反映出的“交差”心态。假冒伪劣商品每天都在提醒消费者赶紧离开“老名牌”。许多消费者只买新鲜出炉的、名不见经传的酒，原因之一就是他们不相信“老名牌”还会有真货，或懒得象碰运气似地购买“老名牌”。“老名牌”酒几乎成了“可能是假酒”的代名词。

    （4）欺骗经销商、供应商：如某大型酒厂，接受供应商的产品或服务后，不给供应商现金，而用“货物”溢价支付，大“赚”一笔。导致供应商“就地降价转手”，冲击市场，动摇经销商网络的根基。一系列“短期行为”诱使经销商“叛变”，企业鼎盛时期有全国近2000个经销商，一夜之间只剩下十几个，市场迅速从全国萎缩到少数几个周边县，元气大伤。

    （5）忽视或不善于应对终端的变化：消费者收入增加后，酒楼、酒行、超市、大卖场、团购，等等终端，相对关系是日新月异；进场费、促销礼品等手段推陈出新；老酒厂对于这些变化往往反应慢、对策错；最多只能采取一些简单的硬拼、激烈对抗方法，如“买场”、如“建立连锁店”、直接管控终端等。
3、员工关系不合理

    总经理（厂长）的任职资格不是能力，而是“我有政府关系”、“公关能力强”；企业“职位威望”让位于“影响力差序结构”，从而引发出一系列人事问题、管理问题、企业文化问题、企业核心能力规划问题等等；

    任人唯亲、逆向淘汰：企业成酱缸：走的都是精华，留下的都是糟粕；

    我们调查的某老酒厂，由于人际关系复杂，原有技术骨干基本被竞争对手及地方小酒厂聘走；营销骨干基本散落到本地各大酒厂及水井坊、泸州老窖、五粮液等知名品牌；

    4、恶性循环

    以上每个病根都有传染性、病变性：固有病根经过“一因一果、一因多果、多因多果”几轮繁衍循环后互相掩护、互相促进，全部变成顽疾。

    所有衰落老品牌都是在一系列的恶性循环网络的长期作用下逐渐衰败；恶性循环网络中每个现象既是结果又是原因；

    如，产品缺乏竞争力可以归结为供应商信用、工人待遇、策划人员缺乏等许多因素；渠道崩溃又产品缺乏竞争力、渠道政策、人才流失等的因素有关；人才流失又与制度失效、产品竞争力下降、激励机制过时、竞争环境变化、人际关系复杂决策质量不高等因素相关；销售业绩又可以归因于渠道崩溃、产品缺乏竞争力、人才流失、竞争环境、供应链基础等的因素；

    是这一系列的因果关系链，组成了一个又一个的恶性循环圈。

    三、新投资为什么难以凑效

    1、误以为老品牌衰落仅仅是资金问题

    注入新的资金后，为了所谓的“照顾业务的连续性”，而“原班人马照用”，结果新增投入全部消耗完；典型案例是深圳某著名的上市公司收购贵州某曾经非常著名的酒厂，投入的8000万股资金被原有经营者按照原有轨道马不停蹄地赔光；

    科特勒老师的训诫是不能忘记的：“没有创新的并购绝对不会改变企业的命运”---如果没有创新能力，则收购亏损企业而加以恢复，就反而比重建一个新企业更困难；

    2、加重老品牌的弊端

    不明白或不承认老品牌衰落的真实原因，把老品牌历史上偶然的成功当作必然的成功，把老品牌历史上必然的失败归结为偶然性失败；所以要继续行走必败之路；

    例如，孔府家倒下之后，曾经好不容易获得一笔资金，但经营者的“复兴计划”和“复兴变革与创新”，居然又是电视广告、炒作，不聘请战略咨询公司，却急于聘请专门做广告、做炒作策划的叶茂中营销策划公司，重金聘请影视明星作为形象代言人，拍新的广告片；

    上千万元的新的输血就这样未出市场而花光了；

    3、忽视老品牌的优势

    张海收购健力宝之后，可能是觉察到健力宝的病根、但不去对症下药地解决，反而干脆选择推倒重来：专心做新品第五季、爆果汽；

既然巨资收购后弃而不用，再投资源经营新品牌，当初又何必收购？还不如直接创立一个新品牌。

    4、战略迷失或误把手段当目标

    新的投资者准备不足，缺乏战略方向、战略目标、战略资源；不知道下一步干什么、怎么干；

    或自以为有战略目标，其实是把手段误会成了目标。

    成功控股或收购，只是起点，还有一系列紧急工作，如核心能力建设、顾客定位、渠道模式差异化等；

    必须依据现在的资源能力、竞争定位、顾客定位、战略方针，有清晰的战略、清晰的思路、巧妙的策划与雷厉风行的操作执行，尽快走出藻泽地。

    把投资对象作为“资本运作”的平台：如德隆收购沱牌，万基投资孔府家，格林柯尔淘空科龙，张海收购健力宝等。

    资本运作的本质不是循环担保贷款、循环融资；而是“整合、裂变增值、裂变管理”；

    就是说，必须有清晰的战略规划，使被收购企业增值，还要能够控制它；

    所以，“成为资本运作的平台”不应该是战略目标----只能作为实现企业增值的手段。

    5、增加新的消极因素

    许多投资者种下“博采众家之长”之树、却收获“博采众家之短”苦果。

    例如，万基收购孔府家之后，建立了能力非常全面的团队：包括万基药品保健品人马，来自德隆等著名企业的精英，孔府家的原班人马，另外还有从金六福等著名企业挖过来的高管、大区经理，分开看不少人都各有辉煌的过去、都是人才，但四股力量难以汇聚，合在一起则是互相冲突、互相抵消。

    四、怎样重新崛起

    1、正视自己的竞争性定位，端正心态

    虽然你是“老名牌”，虽然你曾经风光无限，但毕竟“不当大哥好多年”，时过境迁了，不能假设自己还是老大；

    我们见过一些刚刚融资成功的老酒厂的业务人员，他们以为他们的企业还是“小五粮液”，还用过去鼎盛时期的政策对待经销商，个别经销商也还回味原来的感觉；结果在市场上撞得头破血流；

    老虎扮猪可以骗到猪肉吃；猪扮老虎却是猪入虎口；

    2、组织创新：凝聚有限能量、持续创造辉煌

    虽然重新得到了资金，但我们仍然是弱小企业；

    在老品牌复兴之路上，企业内部组织的更新调整，是保障老品牌能够走上复兴这条道路的基本前提；

    否则，以已经衰落的老品牌现在的实力、应对现有强势企业，以相似的组织、相似的管理模式、相似的流程、同质化的产品与竞争对手正面竞争，可以说是毫无胜算；

    企业在不具备根本性核心能力时，可以依靠组织的差异化，即，通过生产、技术、供应、财务、行政、营销等部门的“超紧密合作”，临时积聚起“差异化营销”能力，一击而成功，取胜之后再继续策划下一个、不断积累；暂时不追求“可持续发展能力”，不求建立稳定的竞争优势。

例如农夫山泉运用“天然水”概念攻击比自己强大几十倍的娃哈哈及背后的达能，在各个区域市场建立比销售部还庞大的企划部来掌控地方媒体的呼应、终端呼应，一举成名；

    TCL手机事业部在产品大量积压、集团几乎要放弃手机项目时，品类经理致力于外观颜色、铃声声音等“次核心能力”，每部手机增加十几元成本、却可以比康佳等企业同类产品溢价1000元以上，使TCL成为国产手机中当年唯一盈利，而且手机事业部在当年集团总盈利16亿中占了14亿。

    3、恢复原有的优势市场

    之所以要重新经营一个已经衰落的老品牌、而不是另起炉灶，当然是想利用老品牌的“余热”。

    各个行业中老名牌的“余热”的表现形式不完全相同。我们以白酒老厂为例子，来说明“余热”应该怎样发挥。

    老名牌白酒的最大价值，是它的老名酒的江湖地位和所辐射地域的典型性酒体口感风格：

    （1）人才基础。技术骨干、研发人员，及优秀的产业工人，对老厂的感情是新企业不可比拟的；人力资源成本、相应的管理成本、激励成本，都优于重新创办的企业。

    （2）消费者基础：悠久的历史，消费影响人群广泛、层次丰富；乡土情结、土特产消费的概念；地域血缘心里归属感的独占性；新品牌白酒仅仅只具备产品物质形态，具备资本和销售手段，容易被具有历史底蕴和产品口感特色风格的老名牌甩在后面；

    （3）市场表现：渠道通达力较强，网络重心已经下沉到乡村；自然销售规模大、周期长；

    （4）经营成本：政府支持力度较高；品牌形象深入人心，广告传播成本相对低且快；

    （5）品牌形象的差异化：名酒之所以是“名酒”，因为它有“根”，不管是历史还是风格、地域乡土情结、行业高度或其他，这都是真实的，是其他炒作型非名酒酒水不具备的。

    所以，在白酒老品牌复兴道路上，只要抓好“地域”“老酒”两张牌，在传统市场，梳理产品线、梳理价格体系，优化包装，传播、促销差异化，就可以恢复公众信心、渠道信心、供应商信心、消费者信心。

    4、差异化营销扩大战果

    先把自己当作弱小企业---虽然已经得到巨额资金；

    学习弱小企业的惯常做法：以产品与服务差异化、渠道差异化、组织结构差异化、盈利模式差异化，游击营销，进攻行业中现有强势竞争对手的薄弱环节，占领利基市场。

    任何行业都存在有价值的空白市场；垄断程度越高的行业，空白市场往往越重要；因为，行业被一二领导者控制后，消费者未被满足的需求必然增加；

    不要小看“小步快跑、积小胜为大胜”的威力！

    可口可乐、百事可乐厉害吧？宝洁厉害吧？

    可是，一家唱片店，维珍，居然把微薄的资金分散投入到包括可乐、日化等在内的、横跨可乐饮料、航空、电影院、电台电视台、化妆品、婚姻服务等的200多个行业，在每个行业里都“差异化营销”，全部盈利；虽然在每个行业都不是领导者，但总体效益非常好：企业成为在世界500强中排名第11位（宝洁才排名第86位）；
5、绩效考评差异化

    重新整合后的老品牌，有必要为了配合差异化营销而建立相应的管理制度、工作流程。

    我们认为，不要把制度恢复到完善、不要把流程恢复到僵化、恢复到老品牌原有的死水一潭；

    而要在使企业制度有利于差异化营销的前提下建立到“基本上有章可循”阶段：流程尽量简单、按照业绩结果考核；制度不刻意去完备，但工作意图非常清晰、工作方向非常明确、工作热情非常高。

    把盈利的责任分解到各个“考核单元”，分别拟定临时性考核指标，重奖重罚。

    这些考核单元是跨部门的，是能够、也应该承担终极责任的。   

    已经衰落的老品牌，当然仍然存在一定的投资价值；

    如果我们具备理性的心态、视角，具备相应的知识、技能，具有相应的创新能力，我们就能把新的资源与老品牌在人力资源、市场基础等方面的优势相结合，那么，投资已经衰落的老品牌，就比重新成立新企业、创立新品牌要容易；

    反之，如果我们自认看不清楚那些正在衰落的老品牌的病根，没有必备的创新能力，与其投资之后被老品牌拖死，或者干脆不承认老品牌的价值、另组团队另创新品，还不如事先就别投资进去。