拉卡拉企业文化中有一个非常重要的理念：要求一把手要亲临前线指挥，例如要求“亲手打样”、“师长要兼任主力团团长”等等，其核心是要求项目所涉及到的各个部门中，级别最高的负责人要冲到业务的最前线做决策、做指示，包括项目立项、项目决策、第一次商业谈判等等。

军事上，因为存在生命危险，所以并不是很赞成最高指挥官率领敢死队冲锋，甚至不赞成最高指挥官亲临前线指挥部指挥，理由是一旦最高指挥官阵亡对整体会是巨大的损失，这是对的，现代战争中的“斩首行动”即是源于此。但是企业经营情况不同，最高指挥官亲临前线指挥并无生命危险，更何况，自古以来，所有优秀的军事统帅固然很少亲临前线率队冲锋，但无一例外都坚持在开战前亲临战场侦察，以获得第一手的资料和感受来做决策。我记得上个世纪末以色列出兵黎巴嫩，开战之前时任以色列国防部长沙龙甚至亲自潜入黎巴嫩首都贝鲁特侦查。

一把手（这里不是指整个组织的最高负责人，例如董事长、总裁，而是指具体事情所涉及的各个部门中职务最高的那个人，例如分管副总裁、分公司总经理等）必须亲临前线指挥的理由有三个：

一、有的高度，只有一把手能够站到。

很多问题是由高度决定的，站不到那个高度就看不到问题，更解决不了问题。要找到走出大山的路，只有站在山顶才能找得到，一个人若站在山脚下或者半山腰，做再大努力可能也是无法找到出山的道路。企业中，有的高度是职务行为，只有担任那个职务才会具有那个高度。

 二、有些事情，只有一把手才知道。

企业未来的方向、规划，永远只可能有一小部分被明确地写出来，绝大部分都是极少数人甚至只有一把手才知道的。组织中，级别越低越会被KPI所束手束脚；越高级别越有可能关注到新的商机；只有一把手才能对新事情、对越是看似与现有业务关系不大的事情清楚判断其价值，如果在较低层级做决策，这些事情一定第一时间就被毙掉了，而这些对于组织的未来可能恰恰是最重要的。

 三、有些资源，只有一把手能够调动。

做任何事情都需要资源、资金、技术、人才，没有这些资源，事情可能就做不成，拥有资源，事情可能就能够做成，所以决策时对资源的掌握程度是关键性因素。越是重要的事情越需要资源，若决策者是不掌握组织全部资源的人，很可能就会以资源不足为由放弃了。

企业经营，核心就是做对的事情以及把事情做对，无论是决策层面还是执行层面，都需要站在相应的高度、拥有相应的责任和权力、掌握相应的资源才可以做到，不拥有这些，再多的努力可能也无济于事。

我有一个习惯，所有商业合作的第一次谈判，我都尽可能参加并希望对方尽可能高的领导参加，双方的一把手现场确认合作原则、方向、目标等，价值超过双方人员几轮的谈判。很多一轮一轮的合作商谈，其实是在错误的方向上就着细节在各自“据理力争”……一把手不亲临前线了解情况和给出方向性指示，任由低层次的人在低层次上去扯皮，就是最大的时间浪费和不负责任。

我也有偷懒的时候，认为反正已经有人在指挥处理了，自己就偷个懒儿不出面了，或者不去想细节了，但是事实每每证明，这些偷懒的结果是，如果站在更高的高度上看，过去几个月，下属都是在不必要的方向上努力，与合作伙伴的“讨价还价”都是我们完全可以让步的“鸡毛蒜皮”……

因此我慢慢养成了一个工作习惯，对于需要定方向的事情，一定要最高指挥官亲临前线亲自出手，第一时间给出方向和目标，这是一个事半功倍甚至是几十倍的事情……