做战略沟通

人力资源管理，按照哈佛学派的观点，必须首先达到三个C:Competence—员工有能力，胜任岗位;Congruence—上下同心协力，实现企业目标;Commitment—员工尽心尽力，有归属感。最终达到第四个C—Cost-effective，即成本效益高，人力资本投入回报高。根据哈佛学派的观点，我将各类人力资源管理实务整合到三个齿轮里。

成事在人模型

战略沟通的目的是形成团队合力，让大家同心协力向一个战略目标使劲。对每个岗位的战略作用的沟通，是一项长期的工作，在岗位说明书里面、在工作会议上、在员工发展谈话时，都是沟通战略的好时机。战略沟通解决的时What（公司做什么，部门做什么，岗位做什么）和Why（为什么要做这些）的问题。

做业绩辅导

业绩辅导的目的是提高员工的能力或资质。上级必须具备辅导下级的能力，即使上级的具体业务水平可以低于下级，这是岗位定义所决定的。上级掌握有关企业战略的更多信息，考虑问题的角度更高、更长远。所以，上级必须频繁地告诉直接下级，他或她的工作是否支持了自己的战略。让下级感觉到支持是关键。这时，传统绩效评估所关注的评价、判断下级工作做得好不好，就成了次要问题。

业绩辅导的另一项重要内容是个人发展反馈。这要求上级具备高度的“才智”，我将“人才智慧“定义为对人的品德和才干的判断力。我的咨询工作好多是通过建立资质模型和才干评估工具，提高企业管理团队的整体“才智”，从而帮助企业形成这种个人发展反馈机能。

做软硬兼施

只有财务指标是硬指标（例如，收入、利润、各种财务比率、以及被估价的商誉等无形资产），其它指标都是软指标，虽然软指标可以是客观指标（例如，客户是谁、客户忠诚度数据、产品研发鉴定、流程改造效果、360°反馈得分、以及资质测评结果）。

一般原则是硬指标要定量， 软指标要定性;硬指标以硬激励（经济手段激励）为主，辅以软激励（非经济手段激励）,软指标以软激励为主，辅以硬激励，最后实现简单化、频繁化、工具化、仪式化。业绩的沟通如果做到“四化“，效果会有显著提高。

简单化—硬指标和软指标都要少，留给管理者一个灵活运用的空间。

频繁化—有关业绩的沟通是随时进行的，何时进行，完全由管理者决定。

工具化—业绩沟通要有个结构或者说骨架，例如平衡记分卡的四个维度就可以改编成为一个简单的业绩沟通工具。资质模型可以是另一个例子。

仪式化—把业绩沟通变成企业文化的一部分，就像握手和交换名片一样成为仪式。

最后，笔者必须说明一点，谁来管业绩，比如何管业绩重要得多。企业的各层管理人员的资质，最终决定业绩能否管理得好。