圣万提制造的核心：精细化、定制化

    经过多年的积累，中国制造业从最初的低成本战略，已开始向精细化、差异化的阶段转型，对于圣万提也不例外。圣万提是世界一流的热流道系统和热流道相关部件制造商之一，为汽车、电子、无线电通讯、包装、医疗和消费品工业市场的客户提供热流道产品和服务。产品广泛应用于从大到航天器材上的重要组件，小到螺丝螺帽制造，不一而足，按照客户要求全面定制热流道系统，因此涉及的业务种类繁多，公司系统也非常多样。可想而知，对信息化工作形成巨大的挑战。

圣万提注塑工业 IT经理 洪晴峰

    对此，洪晴峰有着清楚的信息化应对策略，他认为，作为传统行业，供应链管理是这个行业的生命线，决定着企业的利润水平。因此，他构建的信息化蓝图清晰地定位着契合业务个性的ERP系统和标准化流程。根据公司的发展和快速转型的现状，针对公司的生产、采购、销售等环节进行管理，并在经营中与供应商、经销商保持频繁的数据交换以获取重要的上下游信息，在供应链管理、质量安全和流程管控等方面投入了巨大的精力，有效实现了供应链与IT的紧密结合。

    谈到圣万提的信息化过程，洪晴峰感触颇深，"伴随着企业的发展，我也见证着信息化从手工阶段到全面供应链管理、精细化的过程。"早在2009年前，圣万提的信息化还处于初期阶段，系统很不完善，生产线上的还有很多是手工记录，加之各部门信息分散，数据源头多，形成一个个信息孤岛，不能实时共享，随着公司不断发展壮大，业务量的增加，原有的系统已远远不能满足企业经营的需要。

    同时，由于行业生产的特殊性和客制化要求，企业对于生产经营中的订单执行、库存状况和成本控制等信息，都需要更规范、准确、及时的掌控，加之圣万提刚完成了几家公司的并购，公司急需完善的全球ERP系统实施，实现对生产经营的各环节的有效控管，全面满足企业对业务、生产及管理决策的要求。因此，曾工作于新加坡电讯信息、博世汽车、美国康普多家公司的洪晴峰，凭借其扎实的技术基础、丰富的项目实施经历、良好的沟通技巧和优秀的信息化管理经验被圣万提看中并力邀加盟。

    一进入公司，洪晴峰就开始紧锣密鼓地投入到全球ERP的规划和选型，在美国总部、德国、中国三地同时进行，经历不断地审慎调研和需求收集，建立全球共同的业务模型。首先根据各地不同业务特征，分析哪些是通用模块，哪些是本地化模块，哪些产品适合定制化；其次，根据选定的业务模型进行相应的规范流程再造，从流程来看产品是否适合，有时甚至为了系统会改变本地的既定流程，以实现适应新的ERP实施。

    2011年圣万提的全球ERP项目成功上线，使得企业内部的信息交流更为顺畅，大力提高了公司的业务管理水平。同时，经过一段时间的运作，在业务中得到较好的反映，不仅充分满足了业务需求，也通过先进的功能设计和优秀的应用集成理念，为公司带来了业务流程的不断优化。洪晴峰这样评价道："这既是一个项目选型的过程，也是对全球业务流程梳理和规范的过程。"

业务流程优化是信息化的最大价值体现

    天下没有完美的流程，也不可能有完全适合的流程能照搬照抄，每个企业的业务流程的都跟公司所处行业、产品、人的思维、公司企业文化的不同而表现出千差万别，即使对于劳动密集型的企业也不能完全复制，面对差异化竞争环境，企业会更多提倡员工的创新和思想，因此企业的发展过程也是业务流程不断发展、完善、优化的过程。

    有着多家外企管理经验的洪晴峰深谙此道，"IT越来越与业务密不可分，自然地要担负起优化流程、支撑业务的职能。IT不只埋头苦干，不只'BehindtheScreen'提供硬件设备的维护，更多要契合业务的发展，为业务增值。"

    作为圣万提中国的CIO，相比以前只关注技术和IT服务，洪晴峰管理的范围更广泛，应用软件的规划和实施、硬件服务、流程优化等，都需要对信息化有更深入和全面地管理，同时从地域范围的重要性来看，圣万提中国也是亚太区总部，因此也会覆盖亚太区所有销售和技术服务的信息管理。因此，如前文所述，洪晴峰更多的工作在于跟业务部门不断沟通，实时满足业务需求，并根据生产特性和流程，提出流程战略调整建议。

    洪晴峰的思考能力非常强，这也让他一直在与业务合作模式的选择上有着自己的见解。他始终认为，IT不单单是业务的协作者，而应该更关注与业务的结合，可借助IT的标准化思维，帮助业务进行规范化管理。业务部门往往会站在自己角度看问题，有时希望节约时间或加快效率，省掉好像跟自己不太相关的步骤，但最终会对后面产生影响，而从整体来看反而增加时间和效率。流程就是牺牲局部效率而追求全局效率。而在这整个过程中，IT需要全程参与，关注整条价值链上的所有相关部门，从订单的生成、投产、质检、入库的整个过程中来看问题，更需要延伸到最终用户，终端供应商，因此IT作为跟每个部门都有关的部门，更有全局观也更有说服力，从流程上充分调动和打破部门间壁垒，增强横向协作。

    通过ERP项目的上线，让业务部门充分感受到新流程和系统带来的飞跃改变，洪晴峰很快打开了流程带动业务优化的局面，于是他继续着手更远的目标--提升公司产能和优化工序，主要体现在以下三方面：

    首先，消除低效环节，有效提高劳动率。在圣万提的生产工艺过程中，包括有切割、车床、铣床、磨床、组装、入库等工序，通过与生产部门全面分析所有工序流程，找出消耗成本高而收效又低的环节，制定出75%工作在前面精密工时中，25%在最后的组装和入库的排产计划，因此解决了材料采购过程中可能造成的时间超前或过量问题，或是不合适的生产计划而产生的时间等待问题。

    其次，简化业务瓶颈，合理安排工序配备。有一次，在收集工时数据时，发现有大量业务积压在磨床工序，由于工艺要求高，时间长，同样的工人数根本忙不过来，从而造成整个流程的效率下降。于是洪晴峰带领团队一方面通过信息化手段对所有数控设备进行监控管理，提高设备的高效运转；另一方面提供改善数据给生产，在瓶颈环节的岗位上增员调配。据数据统计，经过这次工序调整后，公司的劳动力效率从65%提高到80%，这在单件制造工时管理中是一个大的突破，因此有效地实现生产运营中合理安排工作步骤和配备，从而大大提高劳动力效率。

    第三，整合可用资源，更大范围地整合各个岗位、不同职能的人员与社会资源，更加协同地来完成任务，这也是信息化管理最体现价值的方面。洪晴峰介绍说，去年上线的MES系统实现了面向车间层的生产管理技术与实时信息系统，与ERP对接统一数据，通过条形码管理为采购、生产、质检、工艺、物流、财务等部门提供可视化的信息管理服务，改变了以前客户无法追踪订单详细状态的困扰。

深入基层，与业务对话

    在采访过程中，洪晴峰表达最多的字眼是--到基层去，跟业务多沟通。在他看来，IT人员做流程规划，经常会遇到纸上谈兵的状况，如果没有真正一线工作过，就没有发言权。甚至面对业务部门提出的好意见，会持怀疑态度。

    洪晴峰用一个很形象的比喻，"以前是师傅带徒弟的口口相传方式，但由于徒弟们的领悟能力不同而出现不同的处理方式，而作为IT人，尊重一线人员的经验和积累，发挥IT人的长处进行标准化予以改进，，能利用IT的技术手段将这些流程规范、固定下来。"

    制造企业工作的重心在基层，力量在基层，IT成果也体现在基层。不管IT的工具多么先进，但IT不能脱离真实业务环境，因此，IT人员必须亲身去体会产品、工艺、制造的过程。刚进入公司时，他每天都要到生产一线去蹲点调研，跟生产线上的工程师、老师傅学习，洪晴峰这样要求自己和团队每个人，"只有下到基层去，才能亲身体验到一线人员的工作状况，切身感受工人的宝贵经验，这是坐在电脑前无法得到的。"

    当然，IT深入基层，并不是观光，要解决业务中的实际问题，提出建设性建议。有时设计新产品上线时，为了弄清楚某个物料的代码，他和团队会到生产线上，不厌其烦的找工人师傅询问每个物料的名称和特征，这样下来在设计该产品时，IT人员对产品和配件有实际的感受，能直观地分辨出BOM的差别。

    洪晴峰笑着说，就算没有特别目的，有时他们也会待在车间的角落，观察线上工人的日常习惯，比如在仓库查看发料，通过工人的实践经验证明，这一举动确实对研究周转、货架设置、物料的摆放和发送都很有帮助，让他们制定了更优化的系统流程。

    对于每一个成功的CIO来说，沟通能力是永远离不开的话题。在同事们看来，洪晴峰是业务的好伙伴，也是生活的好朋友。同时他性格开朗，兴趣广泛，有着十分广阔的交际圈，他不拘泥于IT的视野，积极参与外部各类新技术研讨会，定期与以前公司的总经理一起打高尔夫，有时还同金融行业朋友谈上市融资，约研究生同学老师聚会等等。

    正是有着一颗关注细节、虚怀若谷的心，洪晴峰保持着不断学习和对信息技术的热爱，加之其深厚的技术和业务能力，相信美好的事业必将伴随他走的更远！