（一）危机意识

   

    考虑煮青蛙的比喻。如果将一只青蛙扔到沸水里，它会立即跳出去。但是，如果将青蛙放在冷水中慢慢地加热，就会把它煮熟。对组织来说也是这样。他们并不是总能认识到自己正在慢慢地变成惰性的牺牲品：看不到环境的变化，没有重大的改进，慢慢地失掉竞争锐气。许多组织并不努力维护自己的领先地位，积极做出切实的改进，而是往往对应承的改进采取一种骄傲的态度。这些组织会随着竞争之水的升温不断做些微小的调整，但是，一旦水被烧开，组织的利润就会迅速耗尽，立即显露出危机。对于处于危机状况的组织，改进的意愿通常会是十分清楚的，推动组织的管理者和工作人员行动起来。除非明确地认识到变革的必要性，组织是不会有充分的动力进行重大改进的。没有碰上危机时，组织面对的都是正常经营。惟有具有对更好、利润能力更大的组织的愿景意识的高层管理者才能在危机还没到来时向组织提供必要的激励。

    （二）对变革的反映阶段

   

    在建立了这种意识或在奋争危机的过程中，非常必要的是理解如何导入变革，改进业绩。拉姆勒（Rummle）和拉奇（Brache）指出，在推进变革时，必须作好三个层次上的工作：组织层次、流程层次和工作／执行者层次。在任何一个层次上实施变革都是难事，因为至少这对现状是一种威胁。为了理解如何管理组织变革，首先应该理解对拟议中变革会有怎样的反应。虽然每个人的具体反应不会相同，但是，一般来说，人们都会经历以下几个基本可辨阶段。

    阶段1：无察觉

   

    可以说，在危机出现或者改进的需要被认可之前，人们往往认识不到需要改变他们工作方式。有时可以通过标杆瞄准和拜访失去的顾客等活动提醒人们认识业绩改进的必要性。

    阶段2：震惊

   

    当人们发觉必须改进的现实时，往往会感到震惊，特别是如果他们长期以来就一直采用同样的工作方式。这种“好日子”的结束可能是通过某些经济指标显示出来的，虽然人们已经开始意识到自己的工作可能有危险，但是当下岗失业的威胁真的露出来时，还是会受到巨大的冲击。对那些一直认为自己经营得不错，或许还刚刚庆祝过自己的成就的公司，一旦发现自己并非如此则更是难以接受。

    阶段3：否认

   

    否认的反应通常来自对信心的丧失。一种典型的反应是“如果我们不理会这些问题，它们也会过去”。虽然这样指责别人非常容易，事实上我们每个人在一生中都会有过这样的想法。如果组织从前曾经利用骇人听闻的消息摆布过员工，这种状况就更容易出现，因为人们会认为对此早有所闻。

    阶段4：接受

   

    随着景况的持续，或者趋势越来越明显，人们会逐渐开始接受现实和变革的必要性。然而不幸的是，总有一些人走不出第三阶段，他们会坚持“把头插在沙堆里不出来”，甚至更糟糕，企图阻挡变革的努力。

    阶段5：搜寻

   

    接受或相信了有必要进行改进之后，人们就会开始寻找改进的途径。他们会检验各种新思路和进行试验。组织在这段时间不会很轻快，因为随着对需要变革认识的接受，会产生对前途的担心，而此时又没有很多解决办法或建立希望的坚实基础。

    阶段6：行动

   

    搜寻阶段最终将找到一定的答案，并导致行动。由于搜寻阶段是不舒服的，所以，有些人可能会在境况还没有完全认识清楚，不同的行动方案还没有充分考虑的情况下便急于开始行动。这样做是危险的。这种“慌乱的”行动通常得不到理想的结果。但是，无论如何都要注意：不要让长期的无行动状态消磨和削弱已经积累起来的行动能量和动力。管理者的一个重要作用就是“拉动”人们通过这些阶段以及保证倡导改进的努力不被变革阻力所压住。

    （三）变革的阻力

   

    变革阻力的大小取决于变革的类型以及人们对变革的理解程度，特别是对实际可能或人们想象的分化后果的认识。巴克哈德（Backhanrd）和哈里斯（Har）认为，有二种情况对变革会产生强大的阻力：

   

    人们满足于现状；

  

    不理解为什么需要变革？人们怀疑公司实现变革目标的能力。

   

    工人可能担心将要进行的重新设计会使他们技能弱化。如果目前员工承担着多种任务，而新的设计却要“压缩” 他们的任务范围时，技能弱化的担心会更加广泛。权力和知识分布的改变也会引起阻力，特别是在许多组织内，知识是权力的重要来源。由于分享知识被越来越广泛地承认为成功的关键要素，组织必须找到有效的途径克服这种抵抗分享知识的传统权力观念。

    （四）文化与变革

    

    文化对组织和个人的观念、行为和业绩有着非常重大的影响。德尔菲咨询公司（Delphi Consulting）在1993年进行的一项关于BPR的研究发现，三分之二的被调查对象列举文化阻力是 BPR取得成功的主要挑战。虽然每个人可能会坚持不同于他人的信念，但是对整个组织而言，总是在某个层次上存在着一组共同的核心价值、信念和假设。格里?约翰逊（Gerry Johnson）将这组共同的价值、信念和假设称作“范式”。范式主导和影响组织对自身和环境的认识。约翰逊认为正是通过范式，一个组织才形成和保持了自己经营活动的相对一致性。范式随着时间而演化，受历史影响而增强加固，制约着一定情况下组织的行动和反应的选择。范式由一个约翰逊称之为“人造文化尤物”的蛛网所构造和保护。

   

    每个组织里都有许多故事，有的是真实的，有的是在真实事件基础上演化出来的变体，有的则完全就是神话。例如，某项IT技术的大败笔、某些产品的突然失效、传奇式的领导人、异见者的传闻等。新来员工很快会听到许多打破文化规范的人及其后果的故事。这些故事大部分都在公司里传承多年，已经成为组织习俗传统的一部分。就像渔民故事里不断长大的鱼一样，这些故事不断地在饭桌上被扭曲。

   

    所有组织都有自己的符号，虽然可能由于习以为常已经难以辨认。着装习惯、家具配置、高级管理者的停车泊位，执行董事的劳斯莱斯车等都是组织的符号。一家保险公司竟设有5种不同的餐厅，随着在管理层级系统中地位的升迁，公司提供的食品质量和就餐环境将大幅度提高。公司符号还包括一些强化某种态度的特定语言，例如对管理人员一定要尊称“先生”。

   

    仪式指组织生活中那些传达特定意义的活动，例如每月一次的董事会议、全公司每年一次的野外聚餐、演唱厂歌等。惯例指“我们这儿就这么做”的工作方式，包括按公司传统坚持的那些核心活动。

   

    组织都有自己的控制系统监督行为和鼓励优秀表现。工资和奖励系统、预算控制系统、管理层级设置等都是这方面的例子。这些系统反映了组织的价值导向。

   

    职能分工、部门设置、以地域为基础的经营单位、以产品为基础的经营单位、扁平型管理层级、庞大的行政机构等组织结构要素都对组织范式有着很大影响。

   

    权力来自于影响，特别是能够降低不确定性的影响。权力结构倾向于强化现有范式，因此通常是变革的目标。由于那些需要改变的人往往是拥有权力的人，这方面的变革尤为困难。

   

    在试图改变文化时，许多组织往往把工夫下在蛛网的“硬”要素上，如权力结构、控制系统和组织结构等，而忽略那些更为无形的要素。这是一种不正确的做法。要想使文化发生变革并使变革转变成有形的行动和结果，必须对文化蛛网上的所有要素都给予关注，进行审察和采取行动。

    （五）营造环境的步骤

   

    简述了营造环境的有关因素后，一项重要的工作将是把它门合在一起形成实际中可以遵循的步骤。这些步骤应该看作是营造环境的建筑构件。具体的方式一定依据你的组织的实际情况而定。但是，有一个可供组织参考的方法通常是很有帮助的。此后，随着组织信心的增强，对这个方法的内容可以根据其有效性的逐渐明朗而不断修正。

   

    树立愿景。组织中的高层负责人，通常是首席执行官，有必要树立对未来的愿景，或者确定目标并支持组织中的其他人规划组织的愿景。组织的愿景应该包括组织将来提供哪些产品和服务、顾客将会如何看待这些产品和服务以及组织的员工和供应商将会如何提供它们。简言之，愿景就是要回答顾客是谁、工作对象是什么和工作方式应该怎样这些问题。

   

    获取管理阶层的支持。BPR项目并非都是组织高层负责人提倡发起的，但是所有的成功项目都在一开始就得到了高层管理者的认可和支持。需要取得哪一层高级管理者的支持取决于BPR项目的范围和规模。如果对未来的愿景延伸到整个企业甚至整个供应链，那么就必须有组织的最高层管理者参与。如果BPR项目的范围并未达到整个组织，愿景只适用于企业中的一个经营单位，则需要参与的就是这个经营单位的最高负责人或者经营单位的直接上级管理者。这种高层管理者的参与对于项目团队获得低层管理人员的支持十分必要，而项目的最终成功是离不开这些支持的。

   

    制订计划和开展必要的培训。在这一阶段制订出行动的计划是非常重要的。计划内容包括哪些是重要里程碑，如何作好沟通，特别是在可能涉及下岗问题的地方，以及谁来领导这个BPR项目等。这些方面的决定做出之后，还需要考虑组织必要的培训。培训要安排在刚好在行动开始之前。BPR是一个充满困难和不确定性的旅程，虽然培训并不能保证它的成功，但是肯定具有增强信心的作用。

   

    找出核心流程。计划做出以后，下一项必要任务就是通过相应的管理层找出组织的核心流程。同前面一样，如果项目的内容是再造整个企业，那么一定要有首席执行官和董事会的参与支持，因为如果没有他们的应许，任何努力都不可能成功。这些核心流程将是后面流程重新设计的参照框架。

   

    建立团队／指定领队。董事会必须指定他们信任的某个人，也许就是他们中的一员，作为BPR项目的主持者和项目领队。很重要的是这个人能得到董事会的全力支持，获得明确的授权推动改进计划。可以任命一个团队协助他工作。项目影响到的主要部门应该派出他们的最优秀人员参加团队的工作。这些人员的选择应该由项目主持者和各有关部门共同进行。再造项目所需要的变革规模往往很大，超出现有管理结构的处理能力。因此，通常需要有一个单独的整合管制结构。许多公司都采用了三层管制机制。在最顶上是项目的主持者，主持者应该来自最高层管理部门，他最好就是首席执行官本人。在第二层上是一个指导小组（steering group），他们的责任是监督转变过程。在第三层上是项目领队，应当是一个由组织中有影响的部门和流程所有者组成的团队的队长。流程所有者是负责协调流程中各项活动的人。第三层是实际发生变革的地方，尽管这层组织可能要到第二阶段以后才成立。流程分析、流程图绘制、新设计评价以及最后的实施都发生在这一层上。根据重新设计范围的不同，在这一层可以建立几个团队，分别负责指定的任务。协调各个任务团队通常是流程所有者的责任。每个团队的人数可以在5~10人之间。任务团队成员将来自组织内部和外部。一般来说，参加团队的内部员工都是全职成员，外部专家则是根据需要参加有关的工作。

   

    沟通愿景和目标、改进的必要性和改进计划。任务团队的组建以及前期的活动不应该在组织里无声无息，董事会能够同组织的其他人员分享组织的愿景、改进的目标和必要性是非常重要的。不确定性会蚕食人们的信心，就像沾在皮肤上的酸一样，因此人们往往会设想最糟糕的前景。虽然真实情况并不一定是好消息，但总会比饭桌上的故事要强，早日通报这些信息可以使人们有时间准备。我们这样讲当然并不是说BPR一定要裁员，或者变革一定会碰到组织内的怀疑态度和惧怕心理。同其他各方面因素一样，这些可能的反对倾向也取决于具体的组织状况和文化。值得注意的是，在整合过程中以及项目之后，应该保持同组织的整体沟通。高层管理者应该经常检查这种沟通的有效性，如通过早餐会，以便保证正确的信息确实穿过层层管理机构到达所有员工。同其他一切事务一样，要想使沟通做得好，高级管理者必须对它有坚定的信念和承诺。