一、 业务流程再造实践概况
　　
BPR实践的研究文献或报道，大多以1993年BPR正式提出后到20世纪90年代末为主。这段时间企业界受到BPR理念的鼓舞，广泛实践，但由于当时BPR理论的不成熟、方法和工具缺乏以及信息技术不是特别发达等原因，多数企业的实践以失败而告终，BPR的实践暂时陷入了低谷。新世纪有关BPR实践的文献、报道较少。下面总结、归纳的BPR实践概况主要是20世纪90年代的情况。
　　
1． BPR规模概况。自1993年BPR提出后，BPR在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSC Index公司（战略管理咨询公司）对621家北美和欧洲大公司进行了问卷调查。调查的结果是：北美497 家的69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个重组项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。
　　
正是由于其强大的功效，BPR浪潮正席卷世界。从医药工业（如法国的SB公司）到制造业（如通用电气医疗系统公司GE Medical System）；从PC业（如惠普公司HP）到金融产品与服务业（如美国运通金融咨询公司）；从保险业（如MBL公司）到服装工业（如班尼顿时装公司Benetton）；从汽车工业（如梅塞德—奔驰北美公司）到零售业（如美国的沃尔·玛特的快速补货体系）；从公用事业（如香港中华煤气有限公司）到石油工业（如雪佛隆石油公司）。这些行业的企业都从BPR中获得了可观的收益。
　　
同时，大批公司借助咨询机构、大学也独立地进行了广泛的BPR实践。美国国防部、国家专利与商标局、移民局等也用BPR来再造其业务流程。正如Baraara Ettorre（1995）所说：“过去的两年里，BPR被盛赞为使企业竞争进入太平盛世的门票”。调查表明，88%的企业高层管理人员声称已经或正在进行BPR，仅美国企业花在BPR上的咨询和实践费用已经超过了15亿美元。
　　
总之，自1993年BPR提出后，约60%~70%的欧美企业进行了BPR实践，不少政府部门、大学也进行了BPR实践；随后相当多的亚太企业进行了BPR实践。
　　
2. BPR失败概况。
　　
然而，失败的BPR也不少。
　　
Hall等（1993）则指出，根据对英美再造实践的调查发现，一些公司的再造取得了引人注目的进展，但这些公司是极少数且相互毫无关系的。这一研究认为再造承诺与实际效果之间并不匹配。
　　
B. J. Bashein（1994）指出，约70%的BPR项目失败。而Holland and Kumar（1995）指出，60%~80%的BPR（业务流程再造）以失败而告终。
　　
另外，Wendy L Currie等（1996）指出，如果使用相对保守的再造衡量指标——即20%的利润所得，20%的收入所得，10%的经营成本节约来衡量的话，实行再造计划的企业中只有18%的企业实际上达到了这三个重要的财务效益衡量指标。根据Arthur D. Little的调查，只有16%的高级执行官对他们的再造工程满意，大约68%的执行官正在经历着没有预料的问题。
　　
20世纪90年代很多再造成功案例出现各类期刊与报道上。一方面，再造被声称带来了绩效上的彻底改进，如Hammer（1990）；另一方面，也有很多失败的例子如Hammer（1990）。由此，不少论文对主流文献中描述的再造理论与实践提出了批评（Willmott，1995）。由理论衍生的再造纵向案例研究极少关注实施整体再造企业的实际发展与报酬方面的经验（Currie等，1996）。
　　
King（1994）将再造失败的主要原因归于过分强调战术因素而忽视了应有的战略高度。实际上，再造需很多战略上要考虑的方面，如目标制定及其排序、定义流程结构及其假设、流程间的协调、识别新的产品和市场机会、协调再造各方面的努力、开发人力资源战略。达文波特（Davenport & Stoddard，1994）则认为，再造最终的成功依赖于人以及他们被激励的程度，能够以最大的创造力将其知识用于流程再造，再造失败的主要原因在于忽视了人的因素。
　　
综合有关文献，BPR的失败率高达60%~70%。
　　
二、 业务流程再造实证研究述评
　　
1．案例研究。BPR案例研究，是指通过一个或多个BPR的实践案例来证明所提出的BPR有关理论或观点。案例研究的优点在于容易收集数量不太多的实践案例，易于研究；缺点是由于案例数量有限，结论存在以偏概全的问题。
　　
按时间顺序典型的BPR案例研究如下：
　　
Johansson Henry J，Mchugh Patrick和Pendlebury A John（1994），列举了企业实施BPR的三类目的。类型一：节省成本，如Dun and Bradstreet公司；类型二：重新获得竞争力，如AT&T的电力系统公司；类型三：取得竞争统治地位，如Coca—Cola和英国的风险投资公司Schweppes。
　　
Grover Varun和J. T. C. Teng（1995）通过研究福特发动机公司的BPR案例，指出信息技术（IT）是BPR成功的“使能器（Enabler）”。
　　
Donna B. Stoddard，Sirkka L. Jarvenpaa和Michael Littlejohn（1996）通过对太平洋贝尔电信公司的案例研究，对BPR理论的四个假设——戏剧性变化、从一张白纸开始、面向端到端流程、自上而下发起及设计方案，进行了修正——不一定要急剧变化、未必要从零开始、流程未必都要端到端、自上而下发起BPR固然重要而自下而上接受方案与实施、执行BPR也很重要。另外，通过案例，作者还指出IT为BPR的使能器，但是刚开始实施BPR时也可以没有IT应用，IT系统可以慢慢建立起来。
　　
Yeomans，Michael S，Bechett和Janice L（1996）研究了美国国防部BPR项目的案例研究。美国国防部自1991年开始由秘书处负责实施BPR，共完成了有关军事、业务、财政等方面的148个项目，取得了1 300多项效果。其中，38个项目的投资回报效为1∶6，再造花费仅为再造所节省成本的0.2%。38个项目中16个已取得了成功、14个正在申请资金或再造中。另外，指出美国国防部BPR的目标有：（1）建立流线型流程（Streamlining Process）；（2）优化流程质量、成本和响应时间；（3）消除浪费、重复工作、供应商缺乏；（4）提高资源的使用率与投资回报率。
　　
Lockamy III A和Smith W. I（1997）通过对美国一家发动机公司（Cumins Engine Company）BPR的研究，得出基于战略、流程、客户的BPR方法，指出通过BPR企业可以提升竞争优势、客户满意度。
　　
Chan Stephen L和Chung For Choi（1997）通过医院重症监护流程的BPR案例，提出了BPR的概念框架，并在框架中指出了IT在BPR中的使能角色。
　
从案例研究可看出，大多BPR项目取得相当好的效果，基本达到了BPR的目标。但由于案例研究中的BPR项目数量有限，因此案例研究的结论未必具有一般性。
　　
2. 访谈研究。BPR访谈研究，是指设计一系列问答题，面对面访问已实施或正在实施BPR的企业，来证明或修正所提出的BPR有关理论或观点。访谈研究的优点在于面对面访谈，所收集的信息较准确，也较易于研究；缺点是问与答的形式会导致真实、有效信息淹没在回答者的大量信息中，需要研究者花费相当的精力来分析、提取；另外，由于访谈企业数量有限，结论可能存在以偏概全的问题。
　　
按时间顺序典型的BPR访谈研究如下：
　　
Tendiman（1992）通过调查465个高级经理，发现60%的公司在进行一些BPR项目，并得出BPR动因有如下五个方面：流程速度提高45%、降低成本21%、提高服务质量16%、提高质量10%、增加收入10%。
　　
Earl Michael，Sampler Jeffrey L和Short James E（1995）采用访谈法对半导体制造厂、财产与伤亡保险公司、制药公司（一家业务涉及美国、欧洲的跨国公司）、英国抵押租赁公司等四个公司的BPR研究，论证了BPR分析的四维框架：（1）流程（包括流程范例、流程属性）；（2）战略（包括战略动机、战略范围）；（3）信息系统（IS）（包括IS的贡献、IS专家意见）；（4）改变管理与控制（包括改变开始、改变发起人）。
　　
M. I. Barber和R. H. Weston（1998）通过对服务业（即第三产业）、制造业（含IT业，即第二产业）的英国电信、ORACLE、英国微软、英国IBM、DEC、CSC Index、英国石油等28家公司的访谈研究，得出结论：（1）通过与咨询顾问、系统集成商、系统卖主、最终客户的讨论，实践中的BPR概念与理论上相差很大；（2）项目时间缩短、全面的BPR概念、活动增加等可提升BPR的成功。
　　
Fabio Zucchi和John S. Edwards（1999）通过对已实施BPR的11家公司的访谈（访谈对象为人力资源、质量控制、运营等方面的高级经理），得出BPR成功实施的困难主要是缺乏全面考虑四个因素：（1）组织结构和文化；（2）管理者的角色；（3）（跨职能的）团队；（4）报酬体系。
　　
另外，Carr和Johansson（1995）对47个美国和欧洲公司的再造进行了调研，对咨询人员、团队、角色、变革的准备情况、信息技术、再造实施、教育、收益和成功因素等进行了研究。Zairi和Sinclair（1995）对制造业、服务业、公共部门等组织的再造进行了调研，调研目的在于识别再造在英国不同行业的使用情况，以确认业务流程再造和全面质量管理的整合程度。Archer和Bowker（1995）对咨询业者实际使用的再造评估方法进行了调查，结论是再造的概念非常模糊，多数标榜的再造计划仅仅为一个简单的、普通的业务流程改进，并未导致组织的彻底变革。由此他倡导战略联盟，希望在再造中将战略、流程、人与技术整合起来。Guimaraes和Bond（1996）年则对美国586个随机挑选的制造型企业再造作了调研，其调研的前提是“再造被定义为业务流程彻底的变革，和持续的变革是相对的。”
　　
总之，访谈研究涉及BPR的动因、BPR成功因素、BPR框架要素、BPR相关再造如人的再造等方面，研究结果可以接受，具有一定的适应性。
　　
3． 实证研究。BPR实证研究，是指设计一系列选择题的问卷并由一定数量的企业回答，然后通过数学的统计分析方法，来证明或修正所提出的BPR理论或假设。实证研究的优点在于问卷调查具有一定的数量（通常需30个~500个样本），方法科学、严谨、规范，研究结果准确、可信；缺点是需提出或设计模型，特别是要花费大量时间进行问卷调查。实证研究常用的分析软件有SPSS、LISREL等。
按时间顺序典型的BPR实证研究如下：
　　
Grover Varun，Jeong Seun Ryul，Kettinger W J和Teng ames T C（1995）通过对105家公司有关BPR的64个问题进行了问卷调查、实证分析（包括因素及相关性分析），得出结论：（1）改变管理（如管理层支持BPR）是BPR成功实施的中心问题；（2）技术能力、项目计划等是BPR成功的必要条件；（3）流程描绘、项目管理、战术计划、人力资源问题（如给流程设计人员的培训）等四个因素与BPR的成功高度相关。
　　
Michael Edward Withman和Michael L Gibson（1997）通过问卷调查的实证方法，对IT在BPR中的影响因素进行以下研究：（1）基于IT的再造模型与方法；（2）直接IT流程支持；（3）IT支持的变化；（4）再造IT/IS的开发；（5）再造后IT的影响）；（6）战略IT支持。
　　
Peter O Neill和Amrik S Sohal（1998）通过对澳大利亚1996年Dunn and Bradstreet报道的500强公司的100家公司进行了问卷调查（调查的对象主要为财务部、运营管理部、质量部、人力资源部、信息系统部等职能部门，人员主要是总经理、CEO、总监、高级经理等），得出四点结论：（1）澳大利亚58%的企业已进行BPR（9%正准备进行BPR）（而美国69%、欧洲75%的企业已进行了BPR）；（2）澳大利亚面临竞争压力大（“买方市场”）且已实施BPR的行业有银行、保险、化学、食品、矿产、造纸、医药等，而零售、通信、其他制造、建筑、运输等行业已进行BPR的较少；（3）面临竞争压力较小的零售、通信、运输等行业没有进行BPR，因为这些行业仍为“卖方市场”，产品供不应求，也没有来自国际竞争的压力；（4）食物、饮料、烟草等行业的企业在未来12个月内将进行BPR。
　　
Shih—Jen Kathy Ho，Lilian Chan和Roland E. Kidwell Jr（1999）随机选取美国583家、加拿大528家（选取条件：床位数大于25张）医院进行了问卷调查（问卷的对象为医院的CEO或总裁）、实证分析，收回216份（回收率19.4%），得出的结论为：（1）216家的71%（153家）已进行了或正在考虑BPR、12%（26家）不准备实施BPR、17%（37家）没有听说过BPR；（2）医院实施BPR的两个驱动力量为：提高对病人的服务质量、增加财务业绩；（3）BPR取得了中等程度的成功；（4）影响BPR成功的三个因素：缺少员工的合作、缺少咨询机构的参与、缺少技巧。

Norma（1999）应用领导力模型对30个BPR项目进行了实证研究，得出领导力（IS的领导者行为）与BPR绩效之间的关系是成功的BPR需要适合该任务的领导风格。
　　
Mile Terziovski，Paul Fitzpatrick和Peter O’Neil（2003）对澳大利亚金融、保险业的500强公司中的156个进行了问卷调查，收回有效问卷50份（回收率32%），并通过实证研究，得出结论：（1）前瞻性的战略实施BPR（作为企业战略的一部分）、重新设计面向客户的（面向客户包括从客户角度出发、倾听客户的声音等两方面）核心业务流程等是BPR成功的两个前提条件；（2）IT与流程周期的减少没有明显的正相关关系，即：IT不是BPR成功的前提条件（但是重新设计面向客户的核心流程与流程周期减少正相关）；（3）成功的BPR与收益率、周期减少、客户满意度等正相关；（4）成功实施BPR要做好以下挑战：改变态度与文化、广泛沟通、处理好各层人员特别是中层管理者对BPR的抵制。
　　
Hamid Reza Ahadi（2004）通过BPR的实证研究，得出结论：（1）高层支持、变化管理、集中决策、流程形式化、组织文化、客户参与等六个方面与BPR的成功实施正相关；（2）员工抵抗、工作集成等两个方面与BPR的成功实施没有明显的关系；（3）资源缺少与BPR的成功实施负相关。
　　
综合有关文献，实证研究主要有关BPR框架要素模型（主要有战略、组织结构、人员、流程、客户、信息技术等）、BPR成功因素、BPR效果评价指标、成功实施BPR的方法及步骤等方面，研究结果正确，具有一般性。
　　
三、 制造业流程再造综述
　　
1． 再造效果概述。福特汽车公司的应付帐款部BPR后节省了75%的人力资源。IBM信用卡公司通过BPR使信用卡的发放周期由原来的七天到二周缩减到四小时，提高生产能力100倍。柯达公司对新产品开发实施BPR后，结果把35毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一下子缩减了50%，从原来的38周降低到19周。一家美国矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20%，成本压缩12%以及工作周期缩短25天的好成绩。欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%。一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50%还多，所节约的成本超过300万美元。
　　
Hallmark Cards Inc流程再造后，其设计开发新产品的周期由原来的2年~3年变为一年；Taco Bell通过BPR使年获利率平均增长了31%；麦道公司利用BPR使每架军用运输机降低成本一百多万美元。德州仪器公司的半导体部门，通过重组，对集成电路的订单履行（或交货）周期减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业获得了前所未有的收入。美国沃马特公司，对商品交叉储运的流程进行再造，通过销售点计算机系统、卫星通讯、专用卡车队等，使其对销售数据的反应快速，即从零售商店、配送中心直到新的定单少于48小时；其仓库只有同行平均水平的1/4，减少了仓储和数据处理的成本，使后勤补给流程的优势成为企业的核心能力。
　　
由于文献或报道提到的多为制造业成功的BPR，据此分析，再造效果较好。但是，失败的BPR由于各种原因资料很少、难以统计，实际上制造业失败的BPR项目也不少。
　　
2． 再造典型企业。国外再造成功的典型制造业主要有：福特发动机公司、福特汽车公司、通用公司、克莱斯勒、强生公司、科达公司（Kodak）、底特律公司、惠普（Hewlett－Packard）、CISCO、DELL、丰田公司、GM（General Motor）、Xerox、Walmart、Federal Express、Motorola、Ford Motor、Caterpillar、Chris—Craft、American Express、Du Pont、Aetna Life and Casualty、Federal National Mortgage Association、意大利的BAT等。
　　
同时，国内联想（主要进行了供应链管理、产品开发的流程再造）、海尔、春兰、四川长虹、宝钢、海信、TCL集团、山东烟台东方电子公司、中国东风汽车公司、亚星集团、台湾的永大电机工业公司等也对核心业务成功实施了BPR。
　　
这些企业通过流程再造，提升了企业的核心能力。从而增强或巩固了其竞争优势。
　　
四、 服务业流程再造综述
　　
1． 再造效果概述。AT&T的全球商业通讯系统，通过改革其制造、服务和订单履行流程，使原九位数的亏损转为九位数的盈利。AT&T公司通过重组客户订单处理流程，在缩减了35%人员的同时，将交货时间从“月”单位减少到“天”单位。AT&T的人力资源再造案例是BPP中的四大HR成功再造案例，其他三个是HP、Apple Computer、GE核能公司BPR中的HR再造。AT&T的人力资源再造集中于工作职位的填充——从用人需求预测到职位空缺添补。AT&T每年要有3万个管理职位和1.6万个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，AT&T开始实施HR再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作；而不需要象以前那样，以公文传递的形式在经理、人事部、应聘者之间进行大量的信息传递工作。
　　
MBL是美国一个人寿保险商，在流程重组前，处理客户申请很繁琐。包括信用检查、打分、承保等多个步骤，申请需在5个部门中经历三十多个步骤才能完成。最好情况下亦需24小时才能完成一份申请，大部分则要5天~25天。MBL打破了现在的工作定义，部门界限，设置一个新职位叫做个案管理员去负责一个申请从接收到承保的整个过程，不再有文件与责任的交接，不再有对顾客要求的推诿。当然，个案管理员必须借助于信息技术，基于计算机的专家系统可以自动完成一系列工作，疑难问题可以通过网络从专业人员处获取信息。结果MBL现在可以在4个小时内完成一份申请，而且处理的数量也是以前的两倍，顾客的满意度也得到提高。
　　
同时，有资料显示：在1989年~1993年之间，美国保险业巨子CIGNA进行了二十多项的流程改革，其结果是：经营费用降低了42%，经营周期缩短了一半，顾客满意度上升了50%；质量标准提高了75%。在流程改进中每“栽种”的1美元，在降低成本和提高收入上会收获2美元~3美元。
　　
另外，美国信用卡公司通过重组，每年减少费用超过10亿美元。美国运通公司（American Express）BRP后，每年的成本支出减少了10亿美元。美国进步保险公司（Progressive Insurance）不仅显著地降低了成本、减少欺诈和诉讼，而且将理赔流程由数周缩减为仅需几天，不仅建立了“理赔迅速”的良好形象，大大提高了客户满意度，而且大幅降低了开支，公司人均收益提高了70%。
　　
由于BPR起源于从制造业，然后才扩展到服务业。因此，BPR实践多在制造业中展开，服务业BPR较少。仅从此服务业BPR的有关资料分析，服务业再造效果较好，服务质量和客户满意度明显提高。
　　
2． 再造典型企业。如今，美国的Society National Bank、花旗银行（Citibank）、泰国的泰华民生银行等西方服务企业已成功实施了BPR。
　　
国内，有中国电信、中国民航、广东移动等服务企业对核心业务成功实施了BPR。
　　
2006年，国内的中国网通、中国联通、中国邮政、民生银行、太平洋保险等服务企业也先后开始进行BPR。
　　
五、 业务流程再造实践展望
　　
自1993年哈默和钱皮正式提出业务流程再造的概念和管理思想后，20世纪90年代BPR实践在美国、欧洲及亚太等国家轰轰烈烈地开展，由于BPR失败率高达约70%或企业的绩效提高不显著，甚至有些企业BPR后出现混乱或者绩效下降的情况。到90年代末BPR实践暂时陷入了低谷。
　　
业务流程再造是21世纪两大管理热点之一。进入到21世纪，随着信息技术特别是互联网技术及其应用的高速发展，IT发生了巨大的变化，IT系统越来越成熟，企业信息化、政府信息化进入了全面推进的时代，BPR实践所需的理论和技术、工具越来越成熟了，越来越多的企业特别是服务型企业加入到成熟、理智的BPR实践中。BPR将成为21世纪广大企业提升核心能力和竞争优势的一项伟大管理实践。一方面，BPR理论指导BPR的实践；另一方面，BPR的实践又反过来促进BPR理论的发展。BPR理论和实践相互促进、共同发展。