业务流程再造理论及企业信息化理论作为两种先进的管理理论为企业在市场竞争中获取竞争优势提供了有力的支持。然而,人们在实施BPR时发现,企业在优化业务流程时,如果离开信息化手段实施BPR是十分困难的。同时,很多企业在投入巨资进行信息化建设后,却发现达不到预期目标,要么超过预定时间、要么超过预算,迹象表明众多企业在IT应用方面的投资,似乎遇到一个巨大的黑洞,使得企业的大量投入见不到回报。

1企业信息化的认知与探讨

1.1 企业信息化定义

企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域,采用计算机、通信和网络等现代信息技术,充分开发、广泛利用企业内外部信息资源,不断提高生产经营管理决策的效率和水平,逐步实现企业办公自动化,管理科学化,决策智能化,从而为企业在市场竞争中赢得优势。

1.2信息化对企业的影响

信息化对企业的影响主要体现在以下几个方面:

1、信息系统的开发与利用缩减或优化了企业业务流程。第一、省去了传统模式下的信息传递中间环节,信息传递根据业务需求设定。第二、省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入。第三、省去了传统模式下大量存在的校对环节。第四、省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报与分析环节。

2、信息系统的开发与利用,使企业组织结构向扁平化方向发展。企业决策权向下转移并逐步分散。经营信息可直接通过信息平台传递到决策层,决策层也可以通过网络,邮件,甚至短信对客户经理提出的价格,折扣进行审批。信息系统的使用使决策者管理幅度加大,组织结构向扁平化方向发展。

3、基于网络的信息沟通与共享,破除了企业各部门间的信息隔膜,提高了组织间信息沟通的效率,增强了组织结构的灵活性与有效性。同时,企业能够更快的对信息进行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了组织的灵活性。
　　
2 企业业务流程再造的认知与探讨

2.1 业务流程再造定义

迄今为止,已有不少学者对业务流程再造做了不同的定义。

1993年,哈默提出了业务流程再造,并将它引入企业管理领域。他认为:“企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计业务流程,使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。这个定义有4个关键:根本上重新思考,彻底的变革,显著的进步,从重新设计业务流程着手。

Davenport(1993)提出了企业流程创新的概念。他认为流程创新是一种革命的新方法,这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新,可以极大地提高企业的成本、质量等指标。

Marrow(1992)等人认为通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流可以达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的。

Kaplan等人(1991)提出了核心流程再设计的概念。就是对企业运营进行根本性再思考,对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方法进行再设计。

对业务流程再造的定义,可以说众说纷纭,但都集中在以下几方面:

1. 以过程为导向。企业再造工程要打破传统的思考方式以作业流程为中心来实施改造。

2. 目标远大。企业再造工程改进的目标不是5%或10%,而可能是70%、80%甚至更高。

3. 打破常规。常规与人们的价值观和企业的文化紧密相关。打破常规,要破除人们旧的文化习俗,树立新的价值观念,建立新的企业文化。

4. 创造性地应用信息技术。信息技术就好像一副能动剂,使组织能够以完全不同的方式工作。

2.2业务流程再造的关键:核心业务流程的识别

2.2.1识别核心业务流程的重要性

核心业务流程就是对整个企业性能起主导影响的业务流程,如生产流程、销售流程等。核心流程代表了企业的经营活动以及各活动之间关联的框架,它创造了大部分客户价值。如果企业的核心业务流程出了问题,企业的整体性能将迅速降低,因此再造应围绕核心业务流程展开。

2.2.2企业核心流程的识别方法

企业业务流程是否为核心业务流程,这要从企业内部和外部两个视角加以判断。从企业内部看,核心流程是由对企业当前正在运行的主要工作活动内容的观测来确定;从企业外部来看,核心流程是由客户/市场的需求决定的,定义了企业应该做什么来满足客户/市场的需求。

所谓内部视角就是站在企业内部的角度,来分析、判断业务流程及流程中的活动对企业的重要性,对于企业功能实施影响大的业务流程为核心业务流程,反之为非核心业务流程。所谓外部视角就是站在企业的外部看待企业业务流程,也就是站在顾客的角度观察和分析业务流程及流程中的作业对顾客的重要程度,对于提高顾客满意必不可少的业务流程,为核心流程;其他为非核心业务流程。

无论是采用从企业内部的观测来确定,还是采用通过企业外部的客户/市场的需求来确定,这两个角度要协调一致。仅满足内部视角或仅满足外部视角的流程不是核心流程,只有同时从两个视角都被确定为重要的流程才是核心流程。

3 基于信息化的业务流程再造

3.1企业信息化与企业业务流程再造的关系

企业信息化与企业业务流程再造相辅相成,业务流程再造是企业信息化的前提条件,企业信息化的实施是业务流程再造的必然结果。一方面,企业信息化必须以业务流程再造为前提,许多企业信息化实施失败的案例显示,在没有对原有低绩效流程进行根本性思考和改变之前,就简单地运用IT进行自动化处理,不仅不能创造出新的高绩效流程,反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中,使旧流程恶化。另一方面,业务流程的变化成果也必须通过信息化固化下来,有效地避免出现“变革的反弹”,BPR变革的成果因此得以保持。

3.2信息化对企业业务流程再造的触发作用

实践证明,信息化的普及应用需要管理思想与管理环境的变革。同时,从另一方面看,信息化的普及又不断推动着管理模式的发展和变化,触发业务流程再造。新的管理模式的出现需要有新的信息化手段给予支撑,而新的信息化手段的问世,必然促进新的管理模式的出现。例如,19世纪末,互联网技术的出现使电子商务这种新型的信息化方式成为企业界获取竞争优势的有利武器,并演化为企业新型的业务模式。“要么电子商务,要么无商可务”是对这种竞争优势的直观阐述。
随着电子商务的不断推进,许多企业为适应电子商务模式以获取竞争优势,都对自己企业进行了深入的业务系统的改造,其中包括业务流程再造。而在企业进行业务流程再造的过程中,也不断产生出新的信息化需求,如为防止交易双方的抵赖而产生电子签名技术等。电子商务过程中业务流程再造与信息化技术的螺旋式推进,使企业不断获得竞争优势,并使其管理水平不断迈上新台阶。

3.3 信息化拓展了企业业务流程再造的广度和深度

信息化技术的不断发展,使企业间的竞争拓展到参与企业活动的整个价值链,跨越了国界,业务流程再造的广度也得以拓展。回顾信息化发展史,最早的信息化技术局限于企业单机版的应用,在此阶段,信息系统只支撑企业内单个业务部门的业务,因此,此时的业务流程变革局限于企业部门内部。随着局域网技术及基于局域网的信息系统的应用,企业各部门间的信息壁垒被打破,能够利用信息系统进行信息交互和协同。因此,业务流程再造的广度被拓展到整个企业。接着,广域网技术及基于广域网开发的电子商务技术的应用,促使业务流程再造的广度拓展到整个供应链,企业的业务合作伙伴如供应商,经销商、代理商都被囊括进来,企业要求自己所在的整个价值链的资源都能得到最优的配置。在此阶段,电子商务是企业信息化应用的代表。

同时,信息化技术也加深了企业业务流程再造的深度,使企业流程效率不断得以提高。如互联网技术发展之后,人们通过电子商务进行交易,在提高效率的同时,也产生了一些新问题,如网络交易中如何防止交易双方的抵赖,这催生了电子签名,电子认证等技术的发展,而这些技术的应用,使原来企业接单流程中存在的纸面订单审核成为冗余流程,加大了流程再造的深度。

3.4基于信息化的业务流程重组实施步骤

企业业务流程再造是一个持续不断的系统工程,需要不断分析存在的问题、再造的创新设计、再造的实施、再造后的评价、持续的改进等构成一个循环的整体。

详细步骤如下:

1、制订战略决策及战略分解。树立企业的愿景目标。在此阶段,要考虑客户的需求及企业所处的竞争环境。在竞争环境中除考虑竞争对手的业务模式之外,还要考虑企业自身的信息化发展水平及在行业中信息化水平所处的地位及对其对企业竞争力造成的影响,基于此制订企业战略。之后,对战略按照客户需求进行分解,分解为业务模式,并选取需要再造的目标业务模式。

2、选择核心业务流程。针对目标业务模式,选取此业务模式下的核心业务流程。并针对核心流程进行再造。

3、针对核心流程进行问题诊断。对照选定的核心业务流程,进行流程效率和效能评估,判定问题症结所在,确定冗余流程和问题流程。

4、核心业务流程再造。在新流程实施之前,对企业组织结构进行评审和变革是非常必要的。组织结构的评价和变革包括管理体制、报酬和奖励制度、雇佣条款、人力资源管理、信息技术等方面内容。

5、信息化规划实施。基于重新设计后的业务流程,确认那些流程需要信息系统的支持,并确定企业信息系统规划。

6、流程再造实施。在完成了流程的创新设计后,就要对核心流程进行再造了。主要包括三个方面:第一、管理方面的改进。此方面主要是领导与员工的职责调整、业务单元的重新设计、岗位的转换、改进工作质量等。第二、信息技术的应用,通过新技术的应用改变原有的不合理或有缺陷的信息系统,使改造后的信息系统能和新的流程相适应。第三、实施重组。即是组织重建、生产、财务、营销、采购流程重建、人员裁减、组建团队、工作交替及培训员工等。

7、绩效评估和持续完善。业务流程再造结束后,紧接着就应该是对流程再造效果的好坏进行评估及后续的改进,以保持并不断改进已恢复活力的企业流程。流程再造并不是一次性的,不是一劳永逸的,而是一个循环往复,逐级递进的过程。在市场环境多变的条件下,企业应该坚持不断地改进企业流程,以提高企业的竞争能力。