作为新兴市场，中国的制造业是被移植过来的，设备、技术、行业标准甚至市场，都要依赖西方。所谓“中国制造”，在相当大程度上其实是“中国组装”。当“在外”的“两头”都是固定的时候，盈利的空间已经变得相当逼仄，只能通过可变成本的“比较优势”来获得，比如劳动力、原材料和环境成本的低廉，于是在各个环节上“拧毛巾”似乎就成为了中国企业建立成本竞争优势的不二法则。

而本土企业以“市场换技术”的长期策略更像是一个自欺欺人的美好愿望，这点反映在中国制造的代表行业之一——中国家电企业上尤为明显。当年，一家在国际上技术尚可的意大利默洛尼集团，凭借自己的一个在白色领域名不见经传的“阿里斯顿”品牌，在中国各地找到了9个以上的制造“伙伴”，成为上个世纪90年代中国家电市场里如雷贯耳的名字。然而，时至今日，中国家电企业也没有换来对方的核心技术，昔日冠以“阿里斯顿”子品牌的中国公司，大多早已被淘汰出局，或者是沦为熟练的组装商，它们眼下正真切地体会到中国制造中核心技术缺失的切肤之痛，从而不得不面对着各种要素红利逐渐消失后的转型危机。

生不逢时的幸运

1995年，当王传福靠借来的250万资本成立比亚迪时，早就错过了由于过度压抑的需求释放后、企业随便造点什么都能卖得掉的1980年代，市场已供过于求，“生不逢时”的创业环境，却成了比亚迪“不幸中的幸运”。

当年王传福决定进入锂电池生产领域，日本企业在锂电池市场占据了绝对的领先位置，于是他怀揣着200万元人民币去日本买设备，准备“拜师学艺”，结果却碰了一鼻子灰，日方开口就是500万美元，并不屑一顾地称“你们中国人没办法做锂电池”。当时比亚迪注册锂电池公司资金是200万，70个人的工资满打满算似乎都不够，随时会破产。

动辄数百万美元的电池生产设备，让比亚迪彻底断了购买的念头。王传福把电池生产线分解成一个个可以由人工完成的工序，将一条生产线的成本降低到100万元人民币，此后比亚迪著名的“手工+夹具”的制造模式就此诞生。在制造中，敢于反其道而行，使用人手代替机器，让比亚迪把中国廉价的劳动力资源优势发挥到极致，还大大提高了生产的柔性。王传福的这种思维方式已经成为比亚迪的一种普遍的文化。

从比亚迪进入电池产业至今，最令竞争对手心痛的也许是手机电池的价格从上世纪90年代的一千多元被拉到十几元一块，然而少有人知的是，很多电池生产设备的提供商同样遭遇到了比亚迪的低端破坏。发明锂电池的索尼公司，建立一条生产线一度需要一两亿美元，直到2000年，一条生产线还售价500万美元。而随着比亚迪自主设计的生产设备和流程外泄到市面，如今建立一条锂电池生产线的价码已经降低到了30万-50万美元。

在比亚迪的电池工厂里，60%的生产设备都是自主开发的，这使锂电池的生产成本降到了原先的1/3，并且品质同样达到了诺基亚、摩托罗拉等大客户的标准。比亚迪的设备和流程反而成为手机电池设备行业的新标杆，甚至有某日本设备厂家向比亚迪内部人员购买这些设备的设计图纸。

在电池行业的成功使得比亚迪建立了一种超常的自信，所谓资金门槛、技术门槛，在比亚迪看来都是一个幻象，工厂自己造、生产线自己造、买不到的设备自己造、买不起的设备同样自己造。如今，不论是电池、手机部件还是汽车产品事业部，每一块都设立自己的一套非标准、半自动化设备的制造团队，专门负责工厂和设备的研发制造。其中，负责汽车工厂制造的团队多达上千人，就连车间中最庞大的设备——整车悬挂系统都是自己制造的。

有技术含量的“价格战”

造汽车是个有钱人才玩得起的游戏，这是个毫无疑问的共识。在第一辆汽车卖出去之前，原始投入至少需要以10亿元人民币为单位计算。尽管拥有诸多要素红利，但很多民企在进入汽车产业之后还是发现，在汽车产业里能够挤出水分的地方实在不多。

有着超过百年历史的汽车产业早已走过纵向一体化制造的福特时代，随着技术成熟、规则完善、竞争激烈而进入了模块化时代。在整条产业链上，从车型设计、模具、轮胎、玻璃、发动机、变速箱直到后视镜，每样零部件都有现成的产品提供，甚至细小到一个火花塞，都有可能有数百家专业厂商麇集其中。也就是说，一旦遵循成熟模式中的成本结构和运作流程，可供自己挖掘潜力、建构优势的空间就已经只剩下冰山露出水面的那一点。

但比亚迪并不像大多数中国制造企业一样，满足于只是冰山一角的低成本竞争力，它更愿意把功夫花在隐藏于水下的巨大冰体上，通过技术创新、设备改造、流程改造、集成管理能力、产业洞察力，而一再彻底地改变一个产业的成本结构和利润分配格局——这是在它在电池制造业里练就的自信和能力。所以，比亚迪敢于在格局分明、分工严密的汽车产业里，不拘常规地推倒重来，进行垂直整合，一条路独自走到底。

当比亚迪一脚踏入汽车业时，并没有从汽车的心脏——发动机开始，反而选择了自造汽车模具。因为在比亚迪看来，“汽车是模具的产业”，而做模具恰好又是比亚迪最擅长的领域。在以非常低的价格收购到当时亏损得一塌糊涂的北京吉驰汽车模具有限公司后，光模具就可以为比亚迪节省下整车造价中不少一块。比亚迪已经从第一款车开始，早早将在模具上的投资收回，他们现在还在为其他汽车厂商制造汽车模具赚取利润。而自己造模具，还为设计改进提供了方便，例如，比亚迪F3的车体就是一体化冲压而成，而非前后两块焊接而成，这样的设计很大地提升了车辆的安全性能。

就连汽车中的座椅，比亚迪也自己制造，理由很简单，尽管身处于零部件工业非常发达的中国，比亚迪自信很难找到和自己在性价比上比肩的合作伙伴，几乎没有企业既有它那么成熟的质量控制体系，又可以便宜、快捷、灵活地把座椅生产出来，即使与那些参与到全球供应链中的座椅厂商相比，也是如此。

比亚迪真正能施展拳脚的舞台在产品的后台，与竞争对手相比——无论是拥有强大科技实力的行业领导者，还是在降低人力、管理甚至环境成本方面都极具创造性的国内对手，比亚迪能持续地将价格压到对手的成本线之下，仍然不影响维持运转所需的资金血液。

价格战，在今日的中国企业界早已是一个负面色彩浓厚的词汇，打价格战意味着以更低的价格提供与对手同样的产品，意味着由于缺乏创新能力而牺牲利润，甚至成为中国制造中无能企业的代名词。但在比亚迪看来，打价格战能够打到改写产业价格底线的水准，其中的技术含量并不简单。虽然在产品差异化上缺乏令人信服的表现，这也是在扬长避短，不在自己并不擅长的洞察客户需求上花费太大精力。比亚迪曾预言：“我们打价格战，要打得让对手跟不上”，它的价格战却并非中国企业熟悉的那种以低价抢占市场份额的价格战，而是一场基于技术、管理和供应链洞察力的硬仗。

所以，在早已被吉利和奇瑞等“鲶鱼一代”锻造出超强心理承受力的汽车界，还是再次被比亚迪改写产业价格底线的恐怖能力而震撼。F3以7万多元的价格一举击破了很多消费者的心理防线，短短一个月内，F3就接到了9000辆的订单，与当时最畅销的通用凯越不相上下，13个月后，它成为中国最快突破10万辆销量的自主车型。

在“侥幸地”在拥挤的汽车市场里占据了一席之地后，比亚迪又“口出狂言”：在行业平均增长率为20%的汽车业，比亚迪明年依然以100%的增速实现20万辆的目标，还要在2015年做到中国第一，2025年做到世界第一。“股神”巴菲特也对比亚迪的未来投出了信任票。巴菲特舍得在市场一片萎靡时大手笔投资比亚迪，正是看中比亚迪的实业盈利前景：比亚迪快速充电技术，在未来的环保领域有相当大发展空间。下一步，节能减排是不可逆转的全球性浪潮，汽车业将会面临一场洗牌。比亚迪在电池和汽车领域左右开弓，在这场洗牌中有可能左右逢源，实现跨越式发展。