一、企业/员工篇

1、1+1等于2（平衡）：

这类案例在80年代（中小型企业）比较盛行。企业和员工之间有了非常明晰的责权利制度，并且得到有效保持。企业对员工人力资源方面的投资做到了有的放矢，员工在按劳分配方面收到了一分付出一分收入的效果，最终的目的只能是稳步发展。比如某些企业承诺送员工去国外学习/进修，不过学成之后的员工必须再在企业中服务N年之后方可离开；比如员工我通过我自己的努力争取更多的收入，就和企业约定一个规则。

2、1+1小于2（利益不对称）：

这类案例在90年代以后都比较盛行。企业对待员工的最大原则就是：马儿不吃草还得照样跑；员工对待企业的最大原则就是：要想跑的快就得更多的喂草吃以备后患。在企业资源有限的情况下对员工许下众多承诺，目的就是激发员工的工作激情，最后是承诺许的快忘的也快！员工在老板面前许下短期之类开发出无限壮景市场的时候，他恐怕只想到了怎么让老板多支付薪水，就没有想到如果这个老板你都伺候不明白，那你的光明前途还怎么体现？因为老板不是傻子，他们的眼睛都是雪亮雪亮的！

3、1+1大于2（员工、企业满意度最大化）：

保守估计期望这类例子在22世纪后会比较盛行，不过这几年的IT行业好象在这方面似乎先行了一步。企业为员工提供了相当诱人的薪酬体系和职业发展规划；员工也从良心发现，只有通过努力的工作和不断的业绩创新来回报给他仁慈的老板。

二、企业/商家篇

1、1+1等于2（平衡，可以长期合作，但没有太大作为）：

这类案例在80年代到90年代初期比较盛行。企业对经销商在销售额考核、产品铺市考核、经销商经营培训、厂商拓展活动、新品上市执行力、地方市场售后服务、终端推广执行力及推广费用核销周期等等方面都没有明确的条款与制度，不积极去响应市场的需求和发展。对经销商只要求一点：先款后货，其他的以后再说。

经销商在没有了以上的各种约束以后，经销商非常自由并坦然的承认：我只要求有高额的利润，否则就是老板亲自来和我谈买卖，我都可以不理不睬！因为他知道即使产品销售得不好，厂家也不会去质询他。即使销售再好的时候，如果想要得到厂家简单的一句慰问话，好象还得提前预约！

因为双方都明白一点：各取所需！

2、1+1小于2（利益不对称，双方合作短期/单方合作不愉快）：

这类案例从90年代到现在都比较盛行。厂家把经销商比较为：嘴大肚小。经销商在厂家面前典型的表现就是：1、网络没有问题，我这个城市8区15县内所有的大小卖场和二批客户统统都可以搞定；2、资金没有问题，每年近1亿的销售额做你的产品没有阻碍，不就最低定货额10万吗？按通常K/A卖场回款周期90天和你的产品每月订3单来算，最多不就100多点万嘛；3、运力配送不是问题，如果你觉得我的这方面力度不够，我可以增加嘛，现在一台5吨箱式货车才10万左右；4、人员不是问题，我可以在现有基础上，为你的品牌单独再设立一个部门来负责全案的销售工作。

经销商把厂比较为：雷声大雨点小。厂家在经销商面前典型的表现是（这之间有8、9成绝对是营销人急功近利的个人做法，最后导致企业无法解决，并引发的矛盾激化）：1、高额许诺年底合同返利或者当批回款返利；2、强大的人员驻销支持；3、地方市场频繁的多频次媒体宣传；4、终端推广完全从市场（经销商）角度出发去申请与结案核销。

我们来分析一下这些情况，其实不难看出，双方之间都存在诚意匮乏的合作方式，这种大方、大气的合作模式在国内我承认肯定是有的，但绝对不多见而且肯定不会在现行市场中盛行。

经销商这么讲无非是在试探你有没有做过详细和准确的市场调研，如果没有，那你就严重失职了。你回被经销商的魄力、实力和“诚意”打动，以为你找到了最为理想合作伙伴。但你忽略了一个重要因素：那就是你已经被他引导到了他的谈判氛围，并且害怕失去这么一个好经销商而降低谈判砝码。不管你怎么忽悠，他都回顺利的掌握你的心态。最后多数结局是：经销商得到了20-100%不等的货物次批结算支持，至于其他的嘛，先让业务员铺市，买好了再从长计议哪怕兑现承诺也无所谓，反正挣钱的嘛。买不好的话，下批货也不定单了，反正我也不吃亏！

厂家这么讲就意味着一个失败的案例即将出现。除非能有这么大方的厂家出现，能够完成的情况下无非以下几种：1、高额利润（保健品、酒品、医药与医药器械等）；2、厂家的策略决定并且启动该市场心切。(globrand.com)那么除了以上两种现象，我想在快速消费品行业如果有这种现象发生，那经销商就要小心了。最后多数结局都是：经销商款回完了，我也调派到别的地方去了，以前的承诺多数也不记得了！

现在有部分的厂家对待营销经理人的人才观是拿来就用，用之有效。同样有大部分对待工作选择极不负责、极不严谨的经理人为了得到工作对公司许下永远无法完成的任务或则说自己的营销各方面能力如何如何强势等等，才造成了以上对经销商、对市场不和谐的一面。

3、1+1大于2（互惠双赢，可以长期合作成功案例但却不多）：

这类案例80年代以后都有，但不多，不管三方（厂家、营销人员、经销商）怎么“努力”不过一直都没有盛行起来。

厂家在运做市场前，通过各部门（人力、市场、计划物流、财务、生产、研发等部门）精心的做了详细而准确的调研，关于生产成本、物流成本、终端推广、产品质量、新品上市、盈亏时间表、经销商选择与培养条件等等方面都有非常明晰的报告，从而形成了一整套可行的方案。最后汇总到销售部，按照计划将人员派驻到市场现场按照原先计划有条不紊的执行。

经销商在选择一个品牌，首先对产品外包装、质量、口感、产品线发展、品牌发展力、企业中长期发展规划的可行性等等都做了一个详细的调查并且最后决定合作。明智的经销商认为前期哪怕没有利润，帐务保持盈亏平衡甚至前三个月亏点也无所谓，就觉得这个品牌有很好的发展空间