飞往广州的波音７４７客机正跨越蓝天，穿梭于朵朵白云之间，机上乘客绝大多数是参加１９９８秋交会——第８４届中国出口商品交易会的成员。海新集团总经理杨光先生及其随行的九名业务代表也在其中。他们此行的重要目的，就是要力争签回价值１３００万美元的合同，以挽救再次面临危机的海新集团。此时的杨光正临窗而坐，机舱外起伏变换的云山、云海仿佛伸手即得却又扑朔迷离。这一切牵动着他的思绪他沉浸在一片回忆之中。
　　　第一轮承包期：１９８８——１９９０年
 　 要了解海新的辉煌，还要从我国近几十年的对外贸易环境谈起。１９８８年以前，我国的出口商品以原材料、初级产品为主，出口秩序较稳定，价格统一，形成了较强的卖方市场。各地的专业进出口公司（也称外贸公司）独家经营进出口业务，在管理上受中央、地方双重领导：中央下达的出口创汇计划，必须保证完成；而各地方政府也按计划组织、落实供货，并要求外贸公司尽量在本地区内收购商品，以带动本地区工农业生产的发展。当时各外贸公司只执行出口创汇单项计划指标，出口收汇全部上缴国家财政，公司只保留部分外汇额度（作用相当于粮票），由于出口而产生的亏损全部由国家财政负担。这就是当时的出口补贴制度，外贸公司则称之为出口报账制。随着国家财政对外贸补贴的支出不断扩大以及国内外经济形势的不断变化，国家终于在１９８７年底对外贸体制进行了重要改革，其中之一就是限定出口补贴的限额；１９９０年彻底取消出口补贴制；１９９４年取消外汇额度实行汇率并轨。汇率对出口工作起着至关重要的作用，十几年来大体经历了这样几个演变过程。
    海新集团的前身是海新食品进出口公司，它成立于１９５５年，是以食品出口为主的国营专业进出口公司。经老一辈创业者们的艰苦努力，截止到１９８８年已拥有职工３００余名大宗出口商品８０余种，与世界各地７０多个国家的１０００多家客商建立了友好的业务往来，并拥有了一些在国际上较为畅销的知名商品，年出口总额６０００余万美元。同时货源的收购遍及东北、西北、华北地区，培养并建立了一批卓有成效的自属服务企业如汽车运输队、仓储中心、捕捞船队等。——
    业务科室有正、副科长各１名，业务员２０余名。其中出口小组由出口业务员组成，负责对外成交出口工作；货源小组由货源业务员组成，负责出口商品的收购工作。海新作为当地的出口创汇大户，的确曾辉煌一时。作为海新的职工，与各高、中层领导们一样，每月还享有人均一份的奖金，这在当时是很有吸引力的。然而海新所有的辉煌在一夜之间发生了戏剧般的变化。１９８７年底，国家外贸工作改革措施终于出台，主要内容是：有条件地逐步放开进出口经营权，各地外贸公司推行三年一轮的出口承包制，国家继续下达出口计划指标，但同时规定亏损报账限额（即出口补贴限额），超限额的亏损国家不再负担；三年后彻底取消出口补贴制度，由各外贸公司独立核算自负盈亏。
　　海新第一轮承包指标是：（１９８８—１９９０年）
   　 出口计划指标：５６００万美元
　　净收汇指标：５３００万美元（从装船出口至结汇有１—３个月 的时滞）
　　每年必须上缴国家外汇数：４０００万美元
　　出口报账限额：３０００万人民币
 　   面对突如其来的新政策，海新上下人心浮动议论纷纷。海新每年由国家财政报销的出口亏损都高于５０００万元人民币，但这也是长期执行国家政策的结果；如今出口规模、组织规模均已形成，国家怎么能不管呢？显然要想完成出口指标，就要按照原有出口规模出口，结果将是亏损膨胀，甚至是大规模的亏损超限。广大职工们也非常关心海新将来的发展问题，但他们首先想到的是每月的奖金肯定“泡汤”了。
  　海新在一片混乱中进入了第一轮承包期，改革的主要措施是在每个业务部增设１名会计人员加强科室核算，对清理出来的高亏损商品要尽量少出口或不出口；有盈利的商品要多出口。由于三十多年的传统观念、操作习惯、以及管理方式的惯性延续，至１９９０年底出现了以下的经营结果：
 　 三年来形成的近５０００万人民币的亏损挂账，使海新三十几年的辉煌被一扫而光。更大的困难是国家今后继续下达出口计划，仍然由地方政府按出口计划安排生产即使国外市场发生变化也要执行收购计划、出口计划。在这样的前提下各外贸公司还要自主经营、自负盈亏。
 　　　   第二轮承包期：１９９１——１９９４年
  　进入第二轮承包期(１９９１—１９９４年)后，海新上下一片消沉，多数人觉得海新前途渺茫，以至于人心涣散，怨声载道。一些老业务员认为：外贸公司失去了国家政策的扶持，那些被新授予出口经营权的工厂、大小贸易公司、三资企业没有任何包袱，轻装上阵方式灵活，终将取代外贸公司的地位。而海新的新任总经理受命于危难之时的杨光，却总是以阳光般的笑容面对大家，鼓励职工们要振作起来，团结一致，只要及时转变观念加强核算，海 新会有转机的。
 　 然而观念怎么转广大职工一时间摸不着头脑。直至杨总经理的商品调整、机构调整、人员分工变动的措施出台以后，人们才仿佛看到了一线希望。杨光这位８０年代初北京对外经济贸易大学的毕业生，有着几年插队生涯，能吃苦，有头脑。他的第二轮承包目标是：三年内消化７０％的出口挂账，也就是说要一改过去的亏损局面，而且每年的净盈利要在１１００万元人民币以上。一系列调整是这样开始的：首先成立了项目小组Ａ、项目小组Ｂ、分别由各业务部门、财务部门以及办公室抽出的骨干人员组成。经过一个半月的连续工作，Ａ组的成果是：
　　（１）分类整理出所有的出口商品清单；绘制了历年的出口成交曲线、换汇成本曲线、进货成本曲线，货源单位的供货能力、年收购占其生产能力的比重、地区分布情况。
    （２）对年出口额在５００万美元以上的单项拳头商品，特别是配额、许可证商品的货源收购是否有垄断性、水货冲击情况、供货单位经营情况分析。
    （３）小商品的货源是否稳定、国内供货发展前景。
  　（４）所有商品的技术含量分等级排列。
    　Ｂ组的成果是：
  　（１）出口商品的出口地区分布、市场占有情况、发展前景、趋势分析。
  　（２）客户资信、经营能力、分销能力情况分析报告，单项出口商品在出口地区的价格变动及地区间的比较、分析，对出口额在５００万美元以上的商品、其他口岸的经营情况。
  　（３）历年出口商品规格、包装等方面的改进情况，国外市场对进口食品在规格、包装方面的新政策、新要求，国际标准化的具体要求。
 　 杨光对两个项目小组寄予了很高的希望。由于这样的总结和调研是海新有史以来第一次，来自不同部门的人员也是初次合作，工作中难免会出现一些问题。如：小组成员在多次调取卷宗时，不太尊重档案管理人员经常发生口角；业务人员不愿意做案头作业，而且抱怨职能人员工作太慢、太细等。好在有杨总经理的亲自参与和领导，他随时了解进展情况，出现问题随时解决。他还不断地鼓励大家要团结一致精诚合作，把这一艰巨的任务当作光荣的使命去完成。经过一个半月的艰苦努力，两个小组不负众望，成绩优异，每人被奖励一个价值二十元的保温杯。
  　有了项目小组Ａ、Ｂ的成果，便进入了对现有商品分专划细、重点发展阶段。机构调整框架也随之形成，例如：果菜部一分为三，把具有较好发展前景、一定技术含量的速冻食品独立为果菜一部；传统的冬菜、盐渍菜等小商
品、配额商品板栗组成果菜二部；许可证商品新鲜水果、蔬菜独立为果菜三部；从杂品科分出酒类、饮料商品成立酒饮部，目的是要重点发展酒、饮料两项商品的出口等等。职能科室精简合并，富余人员被充实到自属企业工作。同时，还起用了一批青年骨干充实中层队伍。
　　在这些变革中对广大职工影响最深的还是业务操作方式的改变，取消了货源、出口小组的划分方式，对于小的业务部（一般由１０人组成），由于出口商品品种繁多，而且单项商品金额不大，推出了“一条龙”的操作方式，即业务员既负责出口成交也负责货源收购；对于拥有大宗出口商品的业务部（一般由２０人组成），业务员仍然有出口、进货之分，但按商品的不同或同一商品的不同出口地区把进货、出口业务员混合在一组，如：酒饮部的欧洲小组、新马小组(即新加坡、马来西亚地区)；杂品部的单晶糖小组、调料小组等。每个业务部的会计要设二级、三级账，与财务部、综合办等部门随时联络。
  　过去，出口业务员在公司内部是备受羡慕的，他们经常接洽外商，进行商务谈判，甚至每年还有到国外拜访客户、调研市场的机会；而货源业务却要在一年中多次到产地收购货物监督生产加工。有的甚至要住在产地一两个月之久。操作方式改变后，货源业务也参加对外谈判签约；出口业务员与货源业务员一起多次到产地了解加工过程共把质量关。所以，当国外客户提出有关品质、包装等问题时，业务员均能圆满答复，不再是“空中楼阁”。公司还于年初根据市场需求，在美、日、意、瑞典、香港、新加坡六个国家和地区设立了销售代表处，派出常驻人员推销公司商品，开发新市场、新客户，反馈各类信息。据这些驻外代表们反映：业务员不再迟复传真，争相与代表们联系，算账精细盼望促成业务。
 　 至此，广大职工们对所谓的转变观念终于有所认识，并从工作中找到了一些方向性的东西。但由于几十年形成的经营方式根深蒂固，不同的人仍有不同的想法：
  　首先，由于公司于年初下决心取消了几项高亏损商品的出口——可以减亏近２６００万人民币——减少近１５００万美元的出口规模，致使一些大牌商品的业务员不得不从事新小商品的开发工作。这些人干惯了货源稳定、客户稳定的大商品，不禁情绪低落。过去客户、货源都主动上门服务，如今一切都要主动出击；过去一票货就是几百吨，甚至上千吨，现在一个二十英尺集装箱要拼上几个品种，繁琐而不出成果，完不成任务，年终肯定拿不上奖金。    ’
　  接下来，大家转而对奖励措施提出了抱怨。因为机构变动后公司马上给各个业务部门规定了出口指标、盈利指标，并实行奖励三级分档制。对出口、盈利双项指标均完成的部门，实行一级奖励，超额盈利按盈利超额部分的2％提成；双过半的实行二级奖励；对出口完成一半但不亏损的，实行三级奖励，各级级差约２０％。职能部门按业务部门奖金总平均额的７０％计发，所以，各业务部门的出口任务指标便成为至关重要的内容，而每个业务员、每个业务小组分得的指标也同样重要。一些拥有好商品的业务部非常关心这一制度能否兑现；一些拥有好商品的业务小组，担心如果业务部没完成任务，而自己的业务组超额完成该怎么办；一些商品小、刚起步的新业务部，认为自己拼命地干，也只是刚刚完成任务，辛苦百倍却收益微薄。总之人们在抱怨中工作着，在工作中抱怨着；杨光对此并未给予更多的理会。
　  一些老业务员对年轻业务员从事“一条龙”式的工作提出了担心：这种操作方式使业务员权力加大，他们掌握了大量信息但经验不足，隐含着较大的风险。同时，许多业务员针对公司的合同管理也提出了自己的看法。年初公司规定对于以前濒临亏损或曾经亏损的商品，在作出经营决策之前，要实行经理室与财务部、运输部协同“会诊”的制度，一票一议以决定是否签订出口、进货合同。亏损商品的“会诊”制度可以理解，为保住市场和客户一些牺牲是必要的，但濒临亏损的商品要多方“会诊”势必耽误时间，贻误商机只要不亏损，不是还可以增加出口数字吗？但公司的理由是：间接费用庞大，是否摊入出口成本，仍要一票一议相比之下职能部门的抱怨就显得要平静得多，因为７０％的奖励水平意味着尽管没有提成，但绝对不会没有奖金。
   　 １９９１年１０月底，海新终于摆脱了亏损，并在１９９２年元旦前夕，迁入了稍偏远一些的新办公大楼，利用地皮差价添置了现代化的办公设备，改善了办公条件，再一次激发了职工们的工作热情。１９９２年１月底的财务报表显
示，多数业务部门接近完成计划指标，未出现超盈利指标的部门，自然也就没有提成问题。对于刚刚走出大锅饭分配机制的海新人来说，没有出现太大的波澜已算幸事，但１９９２年年初在排定各业务部的出口、盈利指标时，出现了业务部门与高层经理们讨价还价的局面。按照原有的奖励措施，任务指标越低，特别是盈利指标越低，就越容易拿奖金甚至拿提成。所以这种讨价还价的局势从１９９２年以后年年愈演愈烈。公司为完成上级出口计划以及尽快消化挂账，不得不“鞭打快牛”。从１９９２年初开始一些被称作“明星”的业务员和部经理们，按既定的奖励措施得到了令人羡慕的提成。一时间各业务部之间、各业务组之间、各业务员之间出现了你追我赶争当明星的局面，对公司出口业务的发展，特别是新小商品的开发工作，起到了较好的推动作用。
 　 应该说，当时的国内、外经济环境非常有利于出口工作的开展。国外市场正处于上升的趋势，国内市场也处于计划经济向市场经济转轨的初级阶段，货源相对充足，市场相对稳定，被新授予进出口经营权的企业尚未形成竞争实力。１９９４年以前各外贸公司有１０％一２５％的留成外汇可以拿到外汇市场调剂赚取差价；出口代理制的推行也使各外贸公司利用自己的出口经营权，充实出口规模，腾出空间调整出口商品结构，并挣取了部分利润。至１９９３年底海新终于出现了可喜的变化，消化了７０％的出口挂账。１９９４年初，杨光续任海新第三轮承包总经理适逢国家调整?正率政策，由原来的１美元＝５．７９元人民币，调整到１美元＝８．３０元人民币的较高水平，同时取消了外汇额度，实行汇率并轨，极大地促进了出口的发展。海新还于１９９４年初成功地完成了一些畅销商品在不同国家和地区的商标注册工作，１９９４年底海新终于消化了近５０００万元的出口挂账，甩掉了包袱迈入新的里程。
　　１９９４年下半年海新开始考虑向实业化、集团化道路迈进。１９９５年５月，“海新进出口集团公司”成立，以海新为核心企业，由海内、外的独资、分、子公司共三十余家企业为成员企业组成。海新为此注入的不仅是部分资金，还采取了技术入股、品牌入股、承包收购等方式，以加强集团整体实力，巩固货源基地，从而保障了近三分之一的货源供应。１９９４年底以配额、畅销商品为龙头，采取合资、合作、联营方式，先后建立了鲜菜、酒、速冻食品、水产来料加工四个自属货源基地，做到了“出口自己的产品”，形成了加工、出口一条龙的实业化模式。
　　由于在当地各外贸公司中首先消化了挂账，以及较成功地走上实业化、集团化道路使海新集团再次成为外贸战线一颗耀眼的明星。然而名声在外的海新却出现了内部竞争恶化的不正常局面。个别业务明星们业务干大了脾气也见大，开始骄傲自满目中无人；有人提出：还是商品养人，干上了好商品，年年好“收成”(即个人收益高)多半是“幸运明星”；个别“一条龙”业务员虽然干的辛苦，却收益微薄干脆离开公司跳槽单干，他们带走了商品也带走了客户；一些较大的业务部门出现了业务员之间相互拆台的局面，他们认为一个业务明星的诞生，是大家共同努力的结果，但在奖金分配上明显偏向出口业务员，难道进货业务员就不重要了吗？职能部门对于７０％的奖金比例也表示不满，认为职能部门的配合也很重要，对于工作成绩突出的也应该有明星般的奖赏。
  　１９９６年初，一起业务部与财务部手续员联合作弊、骗取奖金的事故发生后，杨光预感到形势的危机，不得不重新考虑新的改革措施。
  　杨光非常怀念改革初期的两个项目小组，那时大家精诚合作、团结高效，一个保温杯温暖了每个成员的心。目前的一些小业务部也有与其相似之处。比如，速冻食品部，年近五十的部门经理带领９名青年业务员，从１９９０年的１００万美元出口规模发展到现在的近６００万美元，出口年年超额利润年年增长，新商品层出不穷。业务员们都有各自的商品分工，一手进一手出每年都诞生出口“明星”。但没当上明星的业务员却这样说道：奖金固然重要，工作心气儿更重要，谁不愿意在和谐的气氛中工作呢？而且愿意帮助别人的人，我们经理也心中有数，会适当地安排一些出国考察或培训。所以任何货源、出口信息都交叉使用，大家互相帮助。这样一来我们的整体效益就提高了。
 　 海新的高层领导们在经过深入的调查研究之后，对奖励措施做出了重大调整，继续推行三级分档制，但各业务部要从中提取一定的比例，专门奖励那些乐于助人、积极合作的人，以及不搞信息封锁和善于化解矛盾的人，由业务部的部门经理们负责识别、奖励，提成部分也由部门经理按此原则统筹安排；小组长们也被分得了一定的奖励权限，因为他们最了解组员们的一行一动。业务部的工作会提倡大家相互倾听与学习加强沟通、共享业务信息，以便更迅捷地捕捉商机。同时工会还在各业务部门、职能部门内部建立了职工之家，要求做到：部门经理家中有事，主管总经理必到家中探访；组长家中有事，部门经理必到；职工家中有事，组长、部门经理必到。共青团也在广大青年中大力开展集体主义教育，寓教于乐培养集体荣誉感，加强青年人之间的协同与信任。
　　奖励措施的改进，一方面淡化了竞争气氛也使昔日的“明星”们多少清醒了些，但是骄傲自满不是一时间可以改变的；也有部分业务员不甘与他人共享与合作继续一意孤行；个别不善交流的人视这种交流与合作为无能的表现，结果会抹煞自己的业绩。然而这些人在封锁自己信息的同时，却在伺机听取他人的信息。对此有些部门采取了积极的办法：鼓励每个人大胆说出自己的想法，开诚布公地让大家听一听，由部门经理出面调节并适时地加以引导，甚至利用朋友关系做些间接工作。也有的部门对此处理不当，发生了诸如要求调到其他部门工作的情况；还有些业务员认为，领导在奖励方面偏向与自己关系好的人，很让那些一心埋头苦干的人失望。 
    尽管大家对这种协同的工作方式褒贬不一，但经过一段时间的运营之后，人们不知不觉地感到气氛开始融洽，享受到信息沟通的便捷、感情交流的温暖。职能部门也感到自己越来越受重视，例如：运输部门急业务之所急，在报关、报验、配船、结汇等方面，尽量提供一流的服务；因为刚分配到海新工作的年轻人都必须在运输部工作一段时间，熟悉单据流程，那些业绩优良、善于合作的年轻人，将优先被挑选到业务部门工作。
    　然而，仍然有两名业务员跳槽单干。他们认为这种协同的工作方式，不能证明自己的实力，发展空间狭窄他们要自立门户，干“自己说了算”的事情。
    　　　　新问题出现；１９９７——１９９８年
 　１９９６年，随着中国加入世界贸易组织的决心和步伐不断加大，国家进一步放宽了进出口经营权限的发放；人民币汇率稳中有降；国家再次降低出口退税率，退税款也很少及时到位；进一步放开了部分配额、许可证商品的经营，由过去的外贸一统天下，形成了外贸、农贸、工贸、科贸、三资企业五路大军齐出口的局面。与此同时，国外市场却是相对稳定的。１９９７年下半年爆发了历史罕见的东南亚地区金融危机，而海新每年对该地区的出口额在４０％以上。一时间该地区订单锐减，要求降价、放账的电话、传真不断……
  　至１９９７年底海新的出口规模比前一年同期下滑了３０％，效益下滑了５０％。规模的缩减带来了多方面的负效应：出口成本大幅增加，自属企业、实体加工单位开工不足；结果使得这些原本就因缺乏管理经验而经营不佳的企业更是如同雪上加霜。当他们转向已被分占的国内市场时又遇到了成本过高、方式不够灵活等问题。
  　面对困境一些高、中层领导在汇报工作时，开始把责任都推到东南亚金融危机，以及其他周边国家货币的大幅贬值上。有些人则开始怀疑海新的协同工作方式，认为只有竞争才能优胜劣汰、造就明星、扩大出口规模。但是也有许多中青年业务骨干、部分中层领导认为，如果不是协同的工作方式公司将陷入更大的危机。
    截止到１９９８年上半年海新的出口规模仍在下滑。各业务部为了能完成任务指标，出现了抢客户、争商品、低价竞销的局面。三位主管业务的经理开始是“地方保护”后来就束手无策了，因为自己主管的业务部也在干同样的事情。１９９６年以前，公司规定，除了资信可靠的老客户外，其他客户的付款方式一律采用信用证；１９９６年以后曾对此有所放松，但金融危机的爆发，又迫使公司收缩战线，取消了放账，这是迫于越来越多的经济纠纷。与此同时，其他外贸公司由于及时地利用了国家鼓励出口的信用保险措施，而回避了风险，保住了商品，稳定了客户，并开始向保理业务、福费廷业务（福费廷为音译，即由金融公司有条件地买断出口单据，向出口企业提供融资便利）发展——海新对此却一直未予理会。
    此时的杨光百感交集：金融危机地区当年的经济腾飞与国内近十几年的发展有些相似之处，例如以出口加工拉动经济增长；政府主导型投资行为；追求较高的经济增长点等等。然而国家所要求的规模和企业所要求的效益，该如何妥当处理呢？海新高层之间又该怎样达成默契配合？员工的积极性只靠奖金来调动吗？继续精简缩编、收缩战线、甘当小贸易商吗?
    　飞机即将降临广州白云机场眼前的一切开始变得清晰起来。杨光开始调整思绪准备迎接新的挑战。
　　　　　　　　　二、讨论参考题
  　  １．如何从管理学的角度看待海新集团１９９１年的组织变革?
   　 ２．业务操作方式的改变是否有利于提高海新集团员工的工作效率?
    　３．奖励三级分档制为什么没有达到其应有的激励效果？你认为还应采取哪些措施来激励员工?
    　４．职能部门可否参与奖金分配?若是其正当性如何?若否其理由何在?
    　５．如何看待海新集团目前面临的问题和东南亚金融危机的关系?
    　６．如果你是杨光你应该采取哪些措施来解决海新集团目前面临的问题?
　　　　　　　　　　三、分析要点
   　 （一）分析路径
   　本案例涉及的时间跨度很大，建议在分析时将案例分成两个部分：第一部分是１９９１年组织变革前后产生的一系列问题。海新集团变革实际包括三方面的措施：一是组织机构变革，突出了企业盈利产品的重要性；二是业务操作方式改变；三是奖励三级分档制。对上面的三条措施企业员工均表示出赞成意见或担忧。
    第二部分是１９９４年以后企业实现了消化出口挂账后出现的一系列问题，主要包括企业内部员工竞争的恶化以及东南亚金融危机对出口的不良影响等。
　　（二）关键要点
    　１．适合所有组织所有情况的组织结构是不存在的，管理者必须根据面临的情况，用部门内应用的技术所提供服务的用户以及其他内部外部的环境因素等等情况来确定什么是最好的模式。部门划分本身不是一个目的仅是一种为企业达到目标安排活动的一个方法。选择的过程就是考虑每种类型在组织结构每一层次的相对优点。
 　  ２．企业在不同的成长阶段中有着不同的特征和不同的管理重点。美国哈佛大学教授拉里·葛雷纳在其论文《当组织成长而出现的演变和变革》中，清楚地阐明了这种规律。
   　 ３．企业变革的阻力可能来自三个方面：一是变革使已知的东西变得模糊不清和不确定了；二是企业员工担心失去既得利益；三是有员工认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。
  　  ４．要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职位上的人们即使级别相当，他们获得的薪水和奖金也必须反映出他们个人的工作业绩。一个管理良好的公司决不要求相同的业务在奖金方面加以限制。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发放。否则企业即使支付了奖金，对员工也不会有很大的激励。
  　  ５．业务部门与职能部门的利润分享是基于“全员利益系统”（Ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ）观点，存在利益分配的共同基础。