很多人认为，丰厚的物质奖励是管理顶尖人才的关键所在。这个看法有一点道理，但仅仅是一点而已。在我36年的职业生涯中，没有发现一个真正的顶尖人才是被报酬驱动的。一个也没有。

欧洲著名管理学家曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯(ManfredKetsdeVries)在《领导力与职业生涯反思》中分析了八类有本事、有脾气的员工，并且为无奈的领导者们提供了管理和激励这些员工的技巧。

转型的第一件事要达成认知，达成认同，达成理解，达成共同的语境，转型当中排在第一位的就是做认知准备。认知准备要花的时间和力气要足够多，教会他们所有的事情都用变化的逻辑看，这是最重要的

薪酬问题是职场中的每一个人都最敏感的问题。一套具有强大激励作用的薪酬体系，既能帮助公司招到高质量的新成员，又能为公司留下业务骨干。从这一方面来看，薪酬的确定确实关系到公司的长远发展

以产品著称的互联网公司，腾讯HR有一个很有特色的要求就是，像产品经理一样思考。在腾讯大学远航计划的培训上，腾讯高级副总裁奚丹分享了在腾讯如何用产品思维做人力资源管理的三个案例。

一个公司的基因不会像人的基因那样,看得见摸得着。企业要成长,要保持竞争,要基业长青,就一定要有自己的文化基因。在创业过程中,随着公司规模的不断壮大,创始人需要对文化有所布局。

在互联网时代下，互联网HR的高薪、弹性工作制以及发展前景一直是传统行业津津乐道的话题。但转型有风险，很多HR并不知自己是否适合转型以及能够转型成功。

在你试着与员工沟通管理哲学时，必得先填平阻碍了解的代沟。这些代沟可能来自年龄、生活方式或经验的差异。或许你会希望自己和员工是同一个年龄层的世代，这样就能有较多的共同点。

当我们做企业文化时究竟要做什么？

华为的用人选才一直为人们所学习和敬仰的地方，通过以下任正非“用人选才”十大观点，一起来看华为是如何做到定岗、定责、定编、定员的？

老是想着改变员工的行为，甚至希望员工的行为像自己，是管理者的妄念。高明的管理者着力于为下属设立目标和成果，包容过程、方法和行为。低效的管理者往往反着来，纠结于指责和批评员工的方法和

板子不能打在团队成员身上，错误大多在于领导者——他们未曾察觉员工之间的差异如此之大；他们不知道如何处理分歧和矛盾；他们意识不到听之任之带来的后果。因此，很多真知灼见被忽略或错过，从