BPR的几种经典方法

按照BPR创始人美国哈佛大学博士Michael Hammer教授的定义,BPR是“追求业务流程变革的根本性和彻底性,希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”,后来经过了不同学者的补充、完善,这种比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。目前BPR的基本内涵是以流程运作为中心,摆脱传统组织分工的束缚,提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术,达到快速适应市场变化的目的,包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造 BPR是业务流程重组Business Process Reengineering的缩写。它的定义有几种,其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义:“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。在这个定义中,“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核心内
对于一个企业来说,BPR是一个重大而复杂的系统工程,在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。参与企业信息化的成员在整个BPR过程中,不但应当知道如何进行BPR,由谁来进行BPR,而且还需要了解一些进行BPR的方法和工具。参加BPR的成员们如果能够有效地利用现代的BPR工具,就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造,将BPR的各个阶段的工作有机地协调起来。 

在BPR中可以用到的技术和方法有很多。下面介绍一些常用的手法。 

1、头脑风暴:

在群体决策中,由于群体成员心理相互作用影响,易屈于权威或大多数人意见,形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力,损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性,提高决策质量,管理上发展了一系列改善群体决策的方法,头脑风暴法是较为典型的一个。 
头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法(通常简称为头脑风暴法)和质疑头脑风暴法(也称反头脑风暴法)。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性,产生尽可能多的设想的方法,后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑,分析其现实可行性的方法。 
采用头脑风暴法组织群体决策时,要集中有关专家召开专题会议,主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题,说明会议的规则,尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见,以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。 
头脑风暴法应遵守如下原则: 
1.庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段,此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想,而不管其是否适当和可行。 
2.欢迎各抒己见,自由鸣放。创造一种自由的气氛,激发参加者提出各种荒诞的想法。 
3.追求数量。意见越多,产生好意见的可能性越大。 
4.探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外,鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。 
为便提供一个良好的创造性思维环境,应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明,专家小组规模以10-15人为宜,会议时间一般以20-60分钟效果最佳。 
专家的人选应严格限制,便于参加者把注意力集中于所涉及的问题;具体应按照下述三个原则选取: 
1.如果参加者相互认识,要从同一职位(职称或级别)的人员中选取。领导人员不应参加,否 则可能对参加者造成某种压力。 
2.如果参加者互不认识,可从不同职位(职称或级别)的人员中选取。这时不应宣布参加人员 职称,不论成员的职称或级别的高低,都应同等对待。 
3.参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致,这并不是专家组成员的必要条件。但是,专家中最好包括一些学识渊博,对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。 
头脑风暴法的主持工作,最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。 
头脑风暴法专家小组应由下列人员组成: 
方法论学者——专家会议的主持者; 
设想产生者——专业领域的专家; 
分析者——专业领域的高级专家; 
演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。 
头脑风暴法的所有参加者,都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”(即思维共振)时,应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想,可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想,往往是在已提出设想的基础之上,经过“思维共振”的“头脑风暴”,迅速发展起来的设想,以及对两个或多个设想的综合设想。因此,头脑风暴法产生的结果,应当认为是专家成员集体创造的成果,是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。 
头脑风暴主持者的发一台应能激起参加者的思维“灵感”,促使参加者感到急需回答会议提出的问题。通常在“头脑风暴”开始时,主持者需要采取询问的作法,因为主持者很少有可能在会议开始5-10分钟内创造一个自由交换意见的气氛,并激起参加者踊跃发言。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时,一旦参加者被鼓励起来以后,新的设想就会源源不断地涌现出来。这时,主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出,发言量越大,意见越多种多样,所论问题越广越深,出现有价值设想的概率就越大。 
会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上,以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理,供下一(质疑)阶段使用。系统化处理程序如下: 
1.对所有提出的设想编制名称一一览表; 
2.用通用术语说明每一设想的要点; 
3.找出重复的和互为补充的设想,井在此基础上形成综合设想; 
提出对设想进行评价的准则: 
分组编制设想一览表 
在决策过程中,对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想,还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实一对行性进行估价的一个专门程序。在这一程序中,第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑,并进行全面评论。评论的重点,是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中,可能产生一些可行的新设想。这些新设想,包括对已提出的设想无法实现的原因的论证,存在的限制因素,以及排除限制因素的建议。其结构通常是:“XX设想是不可行的,因为……,如要使其可行,必须……。” 
质疑头脑风暴法第二阶段,是对每一组或每一个设想,编制一个评论意见一览表,以及可行设想一览表。 
质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样,只是禁止对已有的设想提出肯定意见,而鼓励提出批评和新的可行设想。 
在进行质疑头脑风暴法时,主持者应首先简明介绍所讨问题的内容,扼要介绍各种系统化的设想和方案,以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想,应专门记录或录在磁带上。 
质疑头脑风暴的第三个阶段,是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价,以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价,与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段,重点是研究有碍设想实施的所有限制因素,而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。 
由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施作出较准确判断的专家参加。如果须在很短时间就重大问题作出决策时,吸收这些专家参加尤为重要。 
实践经验表明,头脑风暴法可以排除折衷方案,对所讨论问题通过客观、连续的分析,找到一组切实可行的方案,因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。例如在美国国防部制订长远科技规划中,曾邀请5O名专家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论,得到一个使原规划文件变为协调一致的报告,在原规划文件中,只有25-3O%的意见得到保留。由此可以看到头脑风暴法的价值。 
当然,头脑风暴法实施的成本(时间、费用等)是很高的,另外,头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。

当一群人围绕一个特定的兴趣领域产生新观点的时候,这种情境就叫做头脑风暴。由于会议使用了没有拘束的规则,人们就能够更自由地思考,进入思想的新区域,从而产生很多的新观点和问题解决方法。当参加者有了新观点和想法时,他们就大声说出来,然后在他人提出的观点之上建立新观点。所有的观点被记录下但不进行批评。只有头脑风暴会议结束的时候,才对这些观点和想法进行评估。 

其他一些定义: 

○头脑风暴是产生新观点的一个过程 

○头脑风暴是"一个团体试图通过聚集成员自发提出的观点,以为一个特定问题找到解决方法的会议技巧"--亚历克·斯奥斯本 

○头脑风暴是使用一系列激励和引发新观点的特定的规则和技巧。这些新观点是在普通情况下无法产生的。 

那么你就清楚了:头脑风暴会帮助你提出新的观点。你不但可以提出新观点,而且你将只需要少得令人惊讶的努力。头脑风暴使新观点的产生容易,而且是个尝试-检测的过程。头脑风暴中应用什么技巧取决于你欲达到的目的。你可以应用它们来开发你的新产品、服务和工作中新过程,或者你可以应用它们来发展你的个人生活。 

如果你天生有创造力,你可以认为这是整体的经验;或者如果你天生有逻辑性,那么你可以把它当做遵循逻辑规则的一个过程,这些逻辑规则会刺激你从一个不同的角度来思考问题。 

如果你遵循头脑风暴的规则,那么你的个人风格无论是什么样,头脑风暴也会凑效。很自然,某些技巧和环境对一些人更适合,但是头脑风暴足够柔性化,能够适合每个人。无论你在跟一群激动的同事进行头脑风暴,还是在孤立的房间里独自进行高级头脑风暴,取决于你的个人偏爱和环境。如果你仔细阅读而且遵照这儿的内容,两者都会成功。我们也会介绍专业化的计算机软件来帮助你进行头脑风暴会议。 

★传统的头脑风暴 

当人们想起新观点时,他们就在房间里大声说出观点,这是对头脑风暴的普遍的观点。告诉他们消除他们的拘束,任何观点都不会被评判,这样他们就能自由地大声说出任何观点,而此时没有感到任何不舒适。人们的观点应该建立在其他参与者的观点之上。这样做的目的是为后面的分析得到尽可能多的观点。在提出的众多观点中会有一些非常有的价值。因为这个自由思考的环境,头脑风暴会帮助促进产生那些突破普通思考方式的激进的新观点。 

★高级头脑风暴 

我们提出的模式是传统头脑风暴的扩展,它使整个的过程更容易和更有效。高级头脑风暴基于头脑风暴的现行方式上,以更有效的方式产生更新颖的观点。

2、德尔菲法:

德尔菲是古希腊城名,相传城中阿波罗圣殿能预卜未来,因而命名。德尔菲法是60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响,参加的专家可以互不了解,它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流,以充分发挥专家们的智慧、知识和经验,最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。 

德尔菲法的一般工作程序如下:(1)确定调查目的,拟订调查提纲。首先必须确定目标,拟订出要求专家回答问题的详细提纲,并同时向专家提供有关背景材料,包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。(2)选择一批熟悉本问题的专家,一般至少为20人左右,包括理论和实践等各方面专家。(3)以通信方式向各位选定专家发出调查表,征询意见。(4)对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家,如此往复,经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天,总共约一个月左右即可得到大致结果,时间过短因专家很忙难于反馈,时间过长则外界干扰因素增多,影响结果的客观性。 

这种方法的优点主要是简便易行,具有一定科学性和实用性,可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和,或固执已见,或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病;同时也可使大家发表的意见较快收敛,参加者也易接受结论,具有一定程度综合意见的客观性。但缺点是由于专家一般的时间紧,回答总是往往比较草率,同时由于预测主要依靠专家,因此归根到底仍属专家们的集体主观判断。此外,在选择合适的专家方面也较困难,征询意见的时间较长,对于需要快速判断的预测难于使用等。仅管如此,本方法因简便可靠,仍不失为一种人们常用的定性预测方法。

在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中,头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时,鼓励与会者提出尽可能大胆的设想,同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病,提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论,与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见,根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家,征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后,第2次再发给专家,让他们考虑其他专家的看法,对有分歧的地方进行更深入的思考。这样,经过几轮征集,最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPR的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。 

3、价值链分析:

在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时,可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法,这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中,后来被发展成为企业战略分析的重要手段,对企业信息化建设也有很重要的应用价值。波特认为:在一个企业中,可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等,辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异,但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此,将一个企业的活动分解开来,并分析每一个链条上的活动的价值,就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如,可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理+……),从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。

4、ABC成本法:

ABC成本法又称作业成本分析法 主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似,都是将现有的业务进行分解,找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本,特别是活动中所消耗的人工、资源等。

5、标杆瞄准法:

标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业,这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿,因此,也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率(ROI)曾被作为日本汽车行业的标杆。当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时,他们就意识到问题的严重性。通过分析自己的业务流程,他们最后决定关闭了这间工厂。

6、流程建模和仿真方法:

对企业现有业务流程的分析并提出改造的方案可以用计算机软件的方法来进行,这就是企业信息流程建模。目前已经有许多企业信息流程建模方法和相应的软件系统问世。ARIS(集成化信息系统架构)方法和工具是由德国萨尔大学企业管理研究所所长及IDS-Scheer公司总裁Wilhelm Scheer教授所提出。其设计理念是希望提出一个整合性的框架,将描述一个企业流程的重要观念尽量纳入到模型之中。IDEF0方法是ICAM DEFinition Method的简称,是美国空军在上个世纪70年代末80年代初在ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing)基础上采用SADT等方法发展起来的一套建模和分析方法。

1990 初期, IDEF用户协会与美国国家标准与技术学会合作,建立了 IDEF0标准,并在 1993 年公布为美国信息处理标准。目前 IDEF 是多种国际组织所承认的标准。为了减少项目的复杂性,使项目得以顺利进展,项目实施小组可以运用基于计算机软件的建模分析工具,如BPWIN等来建模。使用这些方法对企业业务流程建模后,不但描述企业现行流程,进行流程诊断和设计新流程,还可以对企业业务流程进行有关成本、效益等方面的模拟和分析。 

在上述的这些方法中,头脑风暴、德尔菲法、价值链分析和竞争力分析都是经典的管理方法和技术,而ABC成本法、标杆瞄准法、流程建模和仿真则是比较新的方法、尤其是流程建模和仿真,为BPR项目提供了有力的工具。将上面这些的方法和技术综合在一起,就为BPR团队提供了一整套有力的工具,可以在整个业务流程再造过程中运用。

7、竞争力分析:

SWOT分析法又称为态势分析法,它是由美国旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的. 
我们常用来作企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中,S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁),其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。 
举例来说明一下: 
1.优势与劣势分析(SW) 
由于企业是一个整体,并且由于竞争优势来源的广泛性,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。 
2.机会与威胁分析(OT) 
比如当前社会上流行的盗版威胁:盗版替代品限定了公司产品的最高价,替代品对公司不仅有威胁,可能也带来机会。企业必须分析,替代品给公司的产品或服务带来的是 “灭顶之灾”呢,还是提供了更高的利润或价值;购买者转而购买替代品的转移成本;公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险.