转型从来不会是牧歌式的幻想，有时甚至比选择死亡还要艰难。

从上世纪90年代末的空调专营批发模式，到21世纪头10年引领行业的3C家电连锁，再到正在进行的O2O探索。张近东确信，苏宁的每一次转型变革都是在革自己的命，并引领行业繁荣。

以下摘编张近东谈苏宁转型的7大话题，全部干货。

“趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的宿命，企业不怕选择艰难的道路，就怕迷失正确的方向。”

“我想对所有创新转型中的企业讲，过程中的失败不可怕，真正可怕的是失败后的放弃。苏宁的成功转型，可以说给所有传统零售企业树立了标杆。互联网基因不是与生俱来的禀赋，而是创新学习的技能。互联网是工具，任何人、任何企业都可以学习和掌握，只要用互联网工具改造实体产业和业务，所有的实体企业都可以转变成互联网企业。”

“在过去的五年，我们运用互联网工具，改造实体零售，打造互联网新苏宁，可以用八个字来概括，这就是：一体、两翼、三云、四端。”

“一体，就是坚守零售本质。不管零售业态怎么变、渠道怎么变，苏宁始终坚守顾客服务、商品经营的零售本质不动摇。充分运用互联网、物联网、云计算等新工具，创新商品经营模式和顾客服务方式，实现科技零售和智慧服务。”

“两翼，就是打造线上线下两大开放平台。线上苏宁云台，向全社会开放企业前后台资源，建立品牌商品与品质流量的良性互动；线下苏宁云店，围绕本地生活全面开放，集展示、体验、服务、引流、销售于一体，营造城市生活的空间、顾客服务的场景。”

“三云，就是围绕零售本质，把零售企业的商品、信息和资金这三大核心资源社会化、市场化，建立面向供应商和消费者以及社会合作伙伴开放的物流云、数据云和金融云。企业资源云化，既是观念的突破，也是技术的突破，更是企业商业模式和盈利方式的突破。”

“四端，就是围绕线上线下两翼平台，因时因地因人，融合布局POS端、PC端、移动端、电视端。把互联网的门店开在商场、小区、写字楼，开到顾客的办公室、家里和口袋里，开在销售、客服和物流人员的手中。”

“一是数据化驱动的采销模式的突破。商品经营模式在传统的供应商主导、开放商户自主的基础上，苏宁的商品采销团队，会依托线上线下大数据，整合上游设计、生产、品牌资源，以单品营销为突破，主动发起订单、超前发起预售，20%的商品实现自下而上的数据驱动、渠道引领。”

“二是本地化联动的大区运作模式的突破。近年来苏宁的互联网转型主要在总部层面，2015年海内外60个大区在本地招商、云店落地、渠道下沉、会员拓展等方面要体现出大区互联网的转型特色，这包括农村电商、自提柜、进驻校园等。”

“三是社交化互动营销模式的突破。结合互联网双向传播的特点，把营销活动事件化；借助互联网人际传播大众化的力量，把营销活动故事化。”

“一是部门专业化。无论是传统的家电、3C，还是母婴、超市、服装，或者物流、金融、数据衍生业务部门，都要大力推进体系专业化、部门公司化运作，使内部专业体系自上而下独立面对外部行业市场，提升专业垂直竞争能力。”

“二是层级扁平化。对内推进首席负责，对外落实首问负责，提升决策质量，加快决策效率，强化执行、强化落实，在战略方向明确的前提下，先开枪后瞄准，在试错中试对。”

“三是组织柔性化。进一步推进任务导向、项目导向的组织设计，鼓励内外协同、跨界组合，小团队、微创新。在目标明确的前提下，鼓励创新，小成果大激励；包容失败，不降薪不降职；真正做到在创新方面让能人不怕、新人无忌。”

“我曾经讲过，电子商务的本质还是商务，电子就是平台、技术。举个例子，人类发明电的时候，电器产品企业如果按照100年前的看法，股价应该比苹果高10倍甚至100倍，但是今天电器公司股价并非如此，大家早就不谈电力这个话题了。我们交换名片的时候没有人会特别介绍说我们企业是生产电器的，因为电已经无处不在。我想互联网也一样，很快大家就不会谈了，因为它已经充斥在我们的所有生活中，今后大家谈的肯定是你究竟在做什么，零售，金融，还是媒体。”

“零售，其实就是所谓的交易，有着上千年历史，是一个永恒的话题。这个行业的本质是，不管是互联网出生，还是零售业出生，都要围绕消费者服务，不断提高服务能力。技术肯定会不断演变，零售业需要不断积累，它不是一个简单的产品问题，对于消费者服务，过去我们叫售前、售中、售后，现在是全需的，全体验的，而且和技术联系在一起。所以，不管从哪一个点切入，无论是淘宝、腾讯还是苏宁，我觉得最终都会殊途同归，最后都要回到消费者服务这个零售业的本质上来。”

“苏宁要转型互联网零售，当然要采取一系列措施，大家误以为是苏宁在多元化。实际上，苏宁的所有动作都是在为新10年发展战略服务，是有明确愿景的，是有目标的，是有主线的。”

“我们建苏宁广场，提出云店的概念，其实就是要求店面适应未来互联网零售的发展，目前已经开始在往这种方面转了。看到苏宁建苏宁广场，大家以为我们是去做房地产，我们不会去卖房子的，其实这是围绕转型主线的一种布局。”

“我们收购PPTV，就是为了能够把PPTV 3亿多的客户导入苏宁，还有出于对数字内容服务的考虑。未来最大的竞争在哪里呢？从PC端到移动端，将来还会延伸到家庭、客厅战略，任何人都回避不了。”

“我们的互联网金融，从华夏通、小贷、零钱宝，到未来的消费金融，这一切并不是为了做银行，我们的优势不在于此。苏宁想要做的仍然是服务，服务我们的供应商和消费者，如果我们有了这个平台，就能使整个供应链获得闭环服务的能力。”

“除了金融服务，其实我们还搭建了自己的即时通信平台，推出苏宁云信，这也不是要去和微信竞争，只是要建立自己的闭环，建立自己的渠道体系，为客户建立联系。苏宁要打造的是一个真正的互联网平台，这是我们最大的价值。”

“从互联网的角度，它是颠覆性的、快的、连续的，但是从零售业的角度，它是一个积累的过程。我常说零售是一场没有终点的马拉松赛跑，需要时间慢慢积累，苏宁先是在慢的过程中积累。而从线上转线下先走的是快路，再进行积累，这就要时间了。零售是慢慢建立品牌，建立服务和客户，像京东的价格战就打不到传统家电，这方面消费者还是会来苏宁买，因为它是品牌积累，是一个建立服务能力的过程。”

“线上线下的融入，绝对不是一加一等于二的问题。就像我过去提出的“沃尔马+亚马逊”，那是一个媒体语言的概念，沃尔马和亚马逊加起来是不是世界最大的，我觉得不太可能，未来不是简单相加。”

（本文来源：2015年3月张近东在媒体午餐会上的演讲；《哈佛商业评论》2014年1月刊文章《张近东：踏上"云端"》）