错误1：不要担心让你发展壮大的事物。 如果你不能发现究竟是什么因素让你有别于其他竞争对手，那么将很难确保你能够继续保有独特性。例如：谷歌意识到，在所谓的“谷歌范儿”(googliness)的谷歌精确神中，一个重要的因素就却与其对持续适应性的关注。在深知这一点后，谷歌专注于确保其更多的规章和政策都不能扼杀适应性。出于这一目的，谷歌每个季度都举办一个员工论坛，让公 司的条款能够最大限度的满足公司的需求。

错误2：当丧失崇高性后不要承认。 总部位于波士顿的咨询巨头贝恩公司(Bain & Co.)的高管定期对如何确保其客户业绩和强劲的内部企业文化进行审视。对于得与失，他们都很快的意识到，且试图了解如何改变这些因素。

错误3：为及时纠正错误而设置障碍。 通常而言，当一个大型IT企业偏离最初让其发展壮大的道路时，他们往往无法立即回归正轨，因为改变的阻力实在太大。职业社交网络LinkedIn的高管发现，在对其客户界面进行必要的调整时难度较大，且十分耗时，因此，他们大幅简化了相关流程。据估计，如今 LinkedIn的工程师每个月都会迅速的做出数百个调整，就是为了对客户不断发展的需求立即做出回 应。

错误4：不要专注于你的员工。 一旦你知晓自身企业的秘密调料(Secret Sauce)，确保其进入到所有的人力资源流程：你招募了谁?如何实施招募?如何对这些员工提供支持，并帮助其成长。换言之，构建一个能够能对你提供支持且能够反映公司独特性的人力资源流程。

错误5：让回报率成为任务的驱动力。 一旦资金回报成为决策制定中唯一的驱动力时，IT企业将丧失独特的价值，且将变得商品化功利主义(commoditized)。如果一家IT企业希望在发展过程中确保其独特的品牌价值，那么企业高管需要在追求回报率和长期价值之间寻求平衡。