当你纠结是否要让大数据、云计算、移动社交这类技术“工具”运用到你和你的客户之间时，看看拉姆·查兰的告诫：

你怎么才能在为时已晚之前知道应该干些什么呢？在大多数企业里，人们在分析自己的机遇和风险的时候，只是简略地审视一下经济学家们所说的外部因素，而他们的调研工作则主要围绕着常见的经济和行业发展预测。他们把自己的大部分时间用于研究主要对手的优势和劣势。他们寻找击败竞争对手的途径—建设新的低成本能力，开发某种新技术，制订一个新的市场营销战略，如此等等。毫无疑问，竞争对手分析固然十分重要，但这仅仅是开始。

你必须经常提出一些比较宏观的问题：你能够看到自己所在的行业有盈利性增长的态势吗？什么因素会使该行业成为大众商品化的产业？你能否预见到某种技术变化（由你导致的变化或者来自其他地方的变化）可能会改变游戏的规则？还有谁可能会成为竞争对手？哪些政府政策正在酝酿过程中、可能会对你产生正面或者负面的影响？这个行业是否具有结构上的缺陷，或者正在朝哪个方向发展？

还有，最重要的是，你的客户们心里在想些什么？我们感到震惊的是，有很多企业领导人没有能够理解购买他们的产品的终端用户的希望和需求。这些终极用户可能看不到领导人们眼中的产品的差异性。你必须懂得如何透过终端用户的眼光来看待事物。

要想获知并参与到这些活动中去，你就必须把信息收集工作提高一个档次。你必须采纳广泛的意见来检验商业模式以及由该模式而产生的所有战略和经营活动的有效性。

从外部收集信息不是一项一次性的或者每年一次的工作。它必须是个实时的过程：一种持续而频繁的采集机制。如果你只是在制定计划的过程中收集信息，那就太晚了。我们必须为商业模式提供信息，必须为人们针对自己的方向和程序而做出的日常决策提供信息。眼观六路和预测未来的能力一部分靠思维，一部分靠程序。思维方面的能力来自刨根问底的决心——比如，搜寻商业模式中各个组成部分之间关联性的不一致之处。这种思维是通过实践来培养的，而已经培养了这种能力的人们会自觉不自觉地追寻存在的问题，直到他们找到了解决办法为止。程序方面的能力包括由外往里进行分析的各种工具—但这些工具只有在你带着正确的想法并加以使用的时候才有价值。

如果你的工作习惯与业内的许多人一样，那么你就很难让自己的头脑摆脱放在桌面上的眼下事务，要知道，这些活动和决策本身就可以占用一天12个小时的工作。

有些程式化的人类行为成了面对现实的障碍：经过过滤的信息、有选择的聆听、异想天开的美好愿望、恐惧、感情上的过度投资和对资本市场的不切实际的期望等。这些或许并不是你自己的行为，但是，那些为你提供信息的人们呢？作为一个领导人，你必须战胜不仅是你自己的、而且是贯穿你的整个机构上下的不实事求是的行为。

你获取信息的渠道和方式从某种程度上说取决于工作的性质。首席执行官们显然有很多资源可以调用，包括直接接触他们自己公司之外的高层人物，以及聘用顾问和咨询人员等。但是，如果你主管着一个业务单位、一个产品系列或利润中心，你仍然拥有大量可以利用的条件。你有自己在外部世界中的关系。互联网使你能够接触到越来越多的信息。而如果你的需求十万火急——比如，你需要了解可能会影响业务的某个政府规范——首席执行官应当会非常高兴地为你联系上能够帮助你理解形势的人物，比如公司请的游说者，或是州或者地方的代表。

不要忽略媒体的重要性。最低限度，你应当及时了解行业期刊在报道些什么。除此以外，你阅读的范围越广，就越有能力发现那些并不总是显而易见的变革的驱动力、模式和关联性。

比如，假设你正在进行竞争对手分析，你并不是非得聘请昂贵的顾问才能掌握大量有用的信息。因为各公司总是在让全世界知道他们在干些什么：产品宣布上市、人事任命、工厂或办公室的开张和关闭、重组活动。如果你能从各个可以想象得到的角度进行研究的话，这些都是有用的情报，特别是人事任命和晋升信息。假设苏珊·帕特尔成了A公司的新任总经理，负责以往为你们所不重视的B业务，那么此人会不会成为你的眼中钉肉中刺呢？她是来自市场营销领域的。她擅长做什么？有关她的以往业绩，你能找到什么信息？你也许会拐弯抹角地认识某个认识她的人，或者你也许能够找到这么一个人。把文章或者新闻发布稿张贴在你的机构里的各个布告栏上，要确保人们知道，你在寻求有关她的看法。

从更大的环境角度来说，你是在寻找潜在的重大变革的早期预警信号：市场上出现的新对手、新技术、政府规范举措。在这里，一个关键能力是你能否从分散的数据和事件中勾画出一个模式，将真正的趋势与昙花一现和过眼时尚区分开来。