一、引言

20世纪70年代以来，以信息技术等兴起为标志的第三次技术革命，推动世界经济从工业化向信息化转化。而20世纪80年代计算机技术和90年代网络技术的迅猛发展，更是掀起了世界范围的信息化热潮。方兴未艾的信息化热潮，揭开了人类从工业社会迈向信息社会的序幕。21世纪，是信息网络化时代。世界各国普遍对信息化给予了高度重视，一个国家和地区的信息化程度不仅刻画其经济与社会发展水平，而且还直接影响其在经济全球化的参与度。

信息化时代的到来使人类的生产和生活各个领域发生了巨大变化。信息技术的快速发展与广泛应用不仅对传统企业组织结构提出了严峻挑战，而且有效地促进了企业组织变革，给企业的持续发展带来契机。同时，组织获取信息也变得更为方便、迅速。企业能否用好这些信息，为决策服务，除了取决于企业经营决策者的水平与能力外，更重要的是需要与信息流程相匹配，并适应市场变化，合理、高效的企业组织结构。尽管信息技术的投资，能够改变并提高组织的信息交流，但是我们很少研究信息技术的应用所带来的企业组织结构与信息流程之间的关系变化，这是一个值得我国企业思考的问题。要解决这个问题，就应该熟悉不同环境下的信息流程和企业组织结构的关系模式，在此基础上进行相应的改革，提高企业产品、服务的竞争力，为企业参与国际市场竞争奠定坚实的基础。

二、传统企业组织结构与信息流程的关系模式

作为对企业内部要素的配置，组织结构对企业运营有着深刻的影响。传统企业组织结构从亚当·斯密的分工理论开始，至上世纪80年代，是工业经济的产物，是一种以权利为中心的严格的等级制度，企业内部劳动分工精细、专业化程度高，并且职能部门众多，在此基础上形成了一种“科层制”的“金字塔”型结构。这种组织结构简单，指挥命令系统单一，容易迅速做出决策，贯彻到底的责任和权限明确，每个人都知道自己应该接受谁的命令，应该向谁汇报等；横向间的联系较少，因而相互间的摩擦和冲突现象少；易维持组织的活动秩序；便于对人力物力统一调度，集中管理。

而一个管理者由于受其精力、知识、能力和经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系指数增加，信息量和管理难度也大大增加。当下属人数增加到一定程度时，就超越了管理者所能有效管理的范围。由于受有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。这种科层化组织结构的特点在于保持组织的协调和统一，但是其弊端也是明显的，由于其组织结构层次较多，因而信息和指令的传递缓慢，且在传递过程，难免失真和扭曲，从而导致效率低下，使得对外部环境的适应能力降低。金字塔组织结构把组织的业务流程按照分工原则分割成不同的岗位，使每个人只干自己岗位的工作，单调而枯燥的劳动使员工成为没有决策能力的“机器人”，扼杀了员工的创造性。

企业从一种无具体结构的形式转变为金字塔式的组织结构时，就形成了一定的信息通道，具有了固定的信息流程。这种信息流程遵循的是等级链原则，信息交流集中于自上而下或自下而上的上下级之间的交流，主要的信息交流是纵向垂直进行的。这种自上而下的信息流在金字塔式的企业组织结构中占据着主导地位，是上级领导贯彻决策、发布指示的正常渠道。它对于保持企业的整体性，实现企业的功能，具有决定性的作用，通常以文件、指令的形式传递。自下而上的信息流是指信息在企业中从低层向高层的流动，它是上级领导获得反馈信息的重要途径，是企业成员向领导、下级向上级反映自己的要求、愿望、提出批评、建议的正常渠道。自下而上的信息流有助于提高企业的工作效率，通常由企业成员或下级部门定期或不定期的书面报告、口头请示等向上级领导传递信息或由上级的领导主动向下级部门、组织成员索取信息。这种信息流程的优点在于结构严谨、等级分明、信息流向明确、便于监控，表现出初步的信息流管理。但是信息在流通中经过的层次太多，不可避免地会带来信息的丢失或失真；信息流流向单一，这样会导致各部门间各自为政、很难相互协调一致地完成企业的目标。

三、网络时代的企业信息流程与企业组织结构的发展趋势

随着信息技术的发展，网络的广泛应用大大改善了信息不对称的情况，组织作为一种信息渠道的功能也相应地发生了变化。企业原来的金字塔式管理结构出现了中空化，企业组织结构中层环节的工作已由计算机网络和数据库来代替。高层管理利用网络化系统，直接迅速地掌握第一线生产和市场信息，大大提高了对市场变化的反应速度。信息技术使平行作业和扁平式管理变成现实，使企业组结织构变革成为可能。因此，信息化在客观上要求企业必须进行组织变革。一个有效的组织结构必定是与其技术和环境以及组织运作的信息流程相适应的。而组织结构变革使得信息流程必然随之改变。

清除传统企业组织结构的弊端和新的企业环境的矛盾，惟有进行创新才是根本出路。有利于企业发展的组织结构，没有固定的模式，但应有如下的发展趋势：

1.组织结构网络扁平化。扁平化的企业组织是一种高度分权化的组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项核心业务建立起来的，而不是围绕职能部门，职能部门的职责也随之逐渐淡化。扁平化的核心就是减少管理中的中间层次，告别线形组织的那种多层级的金字塔式的模式。这个中间层次在传统的组织中只是起到上传下达的功能，当前情况下，这种“信息传递员”的功能已逐渐丧失，有时还可能起消极作用。信息在上下运行时，这个层次往往会像过滤器一样造成信息的失真、失落或者延误时间，使信息内容变成无用的东西。目前世界上许多企业公司都大刀阔斧地压缩管理层级。

与网络扁平化组织结构相对应的信息流程在具有纵向信息沟通的同时，也加强了横向的联系，使企业中的信息流通更加迅捷和有效。一般来说，水平信息流是企业内部具有相同或相近权力、地位、职能等级者之间的横向信息交流，企业组织成员或部门之间的同级横向联系是协调组织行为、解决实际问题的重要途径，它与纵向的垂直信息交流是互相联系的。

2.组织结构柔性化。面对复杂多变的外部环境，企业要想有所创新，要在激烈的竞争中取胜，其组织结构必须更加灵活，具有韧性，即组织柔性化。而组织结构的柔性化是指在组织结构上，根据环境的变化，调整组织结构，建立临时的以任务为导向的团队式组织。这种团队根据所面临的机遇或联盟的要求而临时组建，并随着机遇的消失和联盟的解体而解散的机构。团队有很强的自治能力，具有自组织和自适应能力，能很好地适应环境变化，并在动态中寻求最优。团队成员来自不同的部门、具有不同的技能，一旦进入团队就不再受原来的部门约束，同时团队成员仍然和专业职能部门保持着密切的联系，可以充分得到职能部门的有效支持。柔性化组织，既对环境、技术和顾客需求具有敏感性和灵活性，又要通过高层次控制实现总体目的，实现对组织活动和人员的高层次调节。因为这种结构可以充分利用企业的内外部资源，增强企业对市场变化与竞争的反应能力，有利于企业实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。美国霍尼韦尔公司为巩固客户关系，组建了由销售、设计和制造等部门参加的“突击队”，这个临时机构按照公司的要求，把产品的开发时间由4年缩短为1年，把即将离去的客户拉了回来。很显然，柔性化的组织结构强化了部门间的交流合作，让不同方面的知识共享后形成合力，有利于知识技术的创新。知识经济时代创新是企业的灵魂和精神内核，智能技术和专业技术知识的发挥在很大程度上依赖于员工的创造力，民主、宽松、诱导方式可调动人的积极性，使其主动发挥其潜能，有利于创造性思考的团队管理。下面以一生产型企业为例来说明柔性化组织结构及信息流程，如图所示。

在此仅以为实现项目A的临时团队相关的信息交流为例，说明信息流程中的信息交流的纵横交错。在图中，在组织结构中增添了临时团队，该临时团队与各个部门都有信息交流。这种团队结构属于普利高津所指的开放的、动态的、远离平衡态的和存在反馈的能够产生自组织的系统，它能根据外界环境的扰动或变化对自身进行自规划、自协调、自管理，最终达到自优化。在这里规划发展部将客户信息进行整理分析，得出有价值的情报，该情报是企业决策的基础，是研发的起点。研发的发展趋势是决定企业产品生产的重要阶段，它以顾客需求为出发点，临时团队就是对产品的性能、式样、工艺等进行研究开发，确定最终的产品并进行生产。

这种信息流程，将企业组织内部的层级机构密切地联系在一起，而且也加强了企业处于这个纵横交错的密集信息网络中的人、组织机构和组织本身，虽然有责、权、利的划分，但其工作已通过计算机化的信息网络互相交织在一起，其相互间的边界模糊，随着信息系统应用的深入，组织内部职能部门间的界线、组织间的界线也将由于信息畅通而淡化。

3.虚拟化的组织结构。虚拟化的组织结构则是指企业只保留规模较小，但具有核心竞争能力的部门，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销或其他业务的经营活动。虚拟组织结构成为企业组织结构演进在信息技术驱动下的必然产物。参加虚拟组织的企业都是为了提高市场占有率和利润。一般而言，处于动态联盟中心的企业是盟主企业，其他企业是伙伴企业，两者都是虚拟组织的成员企业。虚拟组织的出现，反映了在信息技术条件下企业组织的“法定”界限已被打破，传统的组织概念也开始发生根本性变化。一般来说，虚拟是指把不同地区的资产迅速组合成一种没有围墙、超越空间约束的企业组织模式。它依靠电子网络手段形成统一指挥的经营实体，并能以最快的速度推出高质量、低成本的新产品。虚拟化的组织结构有两种形式，第一是形式虚拟，即在信息技术条件下，原有的实体企业改变了形式，员工可以通过信息网络，在任何地方以及任何时间商讨工作。第二是内容虚拟。不同企业之间、供应商及顾客之间的许多职能（如研发、产、供、销）之间的界限变得模糊不定。这种虚拟是指某种场所所拥有的力量来自于它物，即企业可以通过契约的形式支配使用企业以外的资源，来实现企业的目标。

在需求不确定下，厂商被迫采取谨慎态度来进行，其中正确的信息成为产品供应和计划有效的保证。盟主企业利用网络将企业所需要的各个部分联接在一起。虚拟企业的管理要针对人力资源流、物流、财务资源流及信息流。由于网络的高度时效性，可以使企业管理层迅速地发现问题，掌握机会。它可以使管理者洞察企业运营的每一方面，对企业进行整体的运营管理。信息在这种组织结构中显得格外重要，盟主企业必须掌握大量的信息才能作出对企业最有利的投资方案。这种信息流程，是一种既有循环又有交叉的网状形式。盟主企业的核心流程主要包括战略规划信息流、资金信息流、调度信息流。它的合作伙伴企业的专业化分工较为明确，核心能力互相补充，他们的核心信息也是一种互补关系，生产制造信息、供应信息、营运信息与营销信息可能成为伙伴企业的核心信息交流。而虚拟企业的核心信息流程是盟主企业和伙伴企业的信息流共同构成的，其中盟主企业的核心流程具有带动作用，能够把伙伴企业信息交流整合起来。它不仅可以在企业内部实施共享和交换信息，而且可以在企业与供应商和生产商之间建立快速的信息共享和交换通道，使得原材料采购到产品销售的整个企业运作变得畅通无阻。这种信息流程需要虚拟企业有一个强大的基于网络的系统，这样就能够随时跟踪全球范围内的各种产品的销售及运行情况，及时抓住商业机会。

4.其他组织结构及信息流程的关系

（1）动态学习型组织结构。在日新月异的信息时代，要使企业永远保持竞争优势就必须不断学习。企业就像人一样，唯有学习才能不断进步、不断完善，要使学习成为企业的一种本能，并使企业处于一种永久的发展变化之中，而不是在不得不需要企业变革的时候才去适应企业外界的变化，要主动性的去适应。“学习型组织”是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效，它是对传统组织结构的革命性变革。学习型组织结构要求建立共同愿望的团体学习，系统思考；要不断学习；组织的边界要被重新界定。

（2）生态型组织结构。生态型组织结构源于生物学的自然选择理论，侧重于研究某一类种群组织中组织形式的多样性及其适应环境的过程，是一种宏观视角。根据达尔文的“适者生存”法则，那些生存下来的组织通常是最适合环境的组织，而不一定是最强大的组织。以生态为核心理念来考察组织和其结构，是尝试通过类比生态系统，得到一些新的启发，来促进企业组织结构的创新，以更适应环境的变化。生态理念适合于解释企业长期的经营行为，这决定了企业管理人员要有长远的观念和眼光。生态组织结构一直处于动态变化之中，就像生物随着外界环境的变化而不断的进化，最适合的种群生存下来一样。在生态组织种群中，每个企业都要经历变异、选择和保留的进化阶段。经过以上阶段，适应环境的组织被保留下来，并进入下一个生态循环中去，导致了一个组织种群内新的组织形态不断建立。这就要求企业内部不同部门的组织结构无需统一的模式，而可以根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。管理人员要学会利用每一种组织结构，了解并有能力根据某项任务选择合适的组织结构；同时具有将一种组织结构转变为另一种组织结构的能力。

在网络环境下，企业组织结构的变革，导致信息流程发生了相应的改变。信息流程传播速度的加快，网络技术的强大功能，有助于企业运用科学、规范的作业程序与方法，进行大量的数据采集与分析，并能够用快捷准确的通信方式来交流和传播企业信息，从而迅速解决问题，对各种变化作出及时、正确的反应，提高决策效率，缩短作业周期，改善作业水平与品质，增强企业的竞争力。随着网络化的信息流程，企业的信息权力分配格局得以改变，人们能够更好地构筑企业的组织结构。信息技术的加强使组织从面向人、财、物的管理转变为面向信息为基础的管理。信息技术特别是新兴的互联网技术为人们提供了跨地域、响应迅速的联机服务、开放式检索数据库、系统集成等易于共享思想与创意的体系结构与服务，引发了一系列的行为和思想上的根本性变革。

四、小结

随着经济环境的变化和竞争的加剧，企业只有不断完善内部组织结构及信息流程，才能在社会经济和科学技术的飞速发展变化中求得生存和发展。传统意义上的组织结构的规模及边界的概念变得模糊了。在当今环境下的企业组织结构及信息流程的建设要着眼于彼此的协调和发展，是动态平衡的发展过程，并且相辅相成、相互适应。