在企业里工作的有两种状态，作为上司在处理每件事情方面的时间总是比下属少，因为下属只负责其中一部分工作，而你要负责好几个方面。这就要求作为上司的人有能力掌控局面，用更少的时间，理解更多的东西。当然在企业中还有另一种状态，就是作为下属，总是要理解你的上级，知道他们的需求是什么而自己应当做什么。这不是处理关系或者拍马的事情，而是一个组织正常运行的基本前提。

问题在于我们从哪些角度，用哪些方法来解这种差别？一般来说销售人员与采购人员的工作区别比较容易理解。但同样在销售体系，从一线人员到营销老总中间差好几层，每一层有什么区别？做过的人知道，没有做过的人往往用很多年去理解和体会这种差异。

举个例子，一个企业老板和营销老总在省级分公司经理的陪同下，到分公司某家门店了解情况，店长和店员都在。进门发现畅销款缺货，这几个人都看到了这个情况，这时候我们设想一个每个人是怎么想的？他们分别关注什么？店员想这事没处理好，结果怎么办，这么多大领导来了出了问题基本是一头雾水；店长想缺货肯定是自己的问题，怎么给几位老总解释；分公司经理想，这个店长真是笨，看我回头怎么收拾你，当下的重点是给老总说清楚只是这个店的问题，其它店没有问题，只是今天有问题，其它时间没有问题，只是这一款有问题其它款没有问题；而营销老总在想，这个问题是不是只在这个地方出现，省里各点如果都有问题，这个分公司经理要换人了；老板要想的，可能是说这种问题总是有，从根本上解决问题，从哪里入手才是个长远的办法，靠人总是会出现失误，这么大的盘子总是不可避免。

当然以上的假定可能不完全对，但事实上真正的差别就在于，不同层次的上，看同一件事情，关注的对象，入手解决的问题，本身会有相当大的差别。这种差别就是不同职务关注重点的差别。表面看都是营销工作，事实上差别很大。

问题是这种差别一般有几种主要的角度来思考和区别？有这几个角度了，就可以更好的区别上级与下属之间工作性质的区别，也更好做好上级的定位，当然也更好的理解自己的工作重点。

1、工作内容在时间跨度的不同。见到宝钢集团经管院的时候，我就想，经济研究院，跨度致少在3年以上，10年之间。 如果是集团的战略部门，研究的时间跨度应当是1年到3年。如果是财务部门做预算，在参考战略的前提下，做好1年范围的工作就可以了。 如果是公司副总， 长远之下，致少要考虑每个季度的工作计划，而部门经理则在1到3个月之间，部门下面每个小组的考虑的工作安排是一到二周的范围，不断滚动。 不同行业，不同规模的公司有差别，但我们要理解，越高的层次考虑问题的时间跨度要越远，越低的层次时间跨度越小，但上级的结论是下级考虑问题的边界条件。所以作为不同层次上的管理者，考虑自己工作定位的时候要有时间跨度的概念，我主要负责哪个时间跨度内的工作，如些条件是我思考的前提条件，而哪些是这些前提下由自己思考的结果。

2、处理问题的综合的角度不同。比如每一张订单的处理，是销售人员或者订单处理人员最了解的事情。但对于部门经理来讲，几百张订单合在一起，就有一个供应与需求平衡的问题，也就是当前是不是能供上货的问题，但对于营销的老总来讲，要考虑供应与需求匹配的问题，还要考虑人员与增长是不是匹配的问题。同样是看订单数量，不同层次的综合角度不同。 另外有一种区域上的不同，比如每个省有情况，但整个公司的营销资源跨区域进行配置，在哪里能最大化产生价值，区域的老总或者营销老总比省公司的总经理就更有发言权，因为平时考虑的问题就是全国性的。这种不同使得营销的老总对省级情况了解比省公司经理少，但同样有更大的价值在于跨区域在更大范围的抽想方面有了优势，他们的经验也在不同的领域。这就是好的高层不一定是好的一线销售，好的一线销售也不一定能当好好的高层。因为这不是一种简单的重复而是工作对象根本上有差异。当然一把手CEO与各个副总考虑的角度也不同。营销以完成收入为核心，采购和生产是解决成本为核心，财务以解决费用为核心，最终的利润，要总经理从整体上去负责它的平衡和目标。 这种对于整个公司的赢利情况的关注，是每个副总的任务之一，但他们有更具体的部门目标。 所以每一层人关注的内容不同，决策的内容也不同。这就是每个组织层次上的人都要考虑的问题。我们在理解大型企业公司总部的时候还能发现， 对于股东和集团总部来讲，企业能不能发展对自己来说是第二位的，保证不亏损或者没有重大风险是第一位的。也就是说集团当然会关心发展和增长，但这个任务的主要责任应当落实到下属公司的总经理身上，而董事会则把长期战略和公司的风险作为自己的重点。也就是越高层越应当把默默无闻的但对于工作至关重要的事情，看作为自己的责任。因为这种事情比如开缰拓土的营销工作，后者更有意思。

3、工作对象的杠杆点不同，正常运营的事情应当交给手下的人来完成，而管理改进类的工作应当由上级来做。越长远，见效越慢但很重要的事情，越要上面的人来做。而越具体，当下有直观效果的工作由下属来完成。

4、外部对象差异是部门设定的根本区别，外部环境对企业的影响决定了部门在企业中的地位。销售人员工作对象是客户带来的销售额，而市场部门是要在消费者大脑中确定自己产品的定位，采购与供应商和采购有关，而公共关系部门与媒体和政府有关系，研发部门以工作的产品为中心，而财务部门则要关注税务部门和银行等大佬，当然上市公司还有股东。 这种基本对象上的差别，对于对象的识别对于我们理解部门的重要性有相当重要的作用。在每一层中都要深刻的洞察这种区别，控制自己部门所管理对象的ABC分类，重点对象重点关注。公司发生危机事件，公关部门就显得很重要。房子买不出去了，销售部门就重要了，所以销售业绩越不好的时候这个部门就越重要。而税务局查税的时候，财务部门就比任何时间都重要了。有这种理解也是一个关键。

这几个角度，是我们解决组织设置，理清组织职责和组织定位的关键之一。当然从根本上讲，每个人的时间是有限的，组织中级别越高的人，越要把时间放在对企业杠杆效应越高的地方。洞察哪些工作的杠杆高是对企业高层最本质的要求。

如何在公司里保持自己的位置并不断得到升迁？以前有个故事说有三种人，屁股决定不了脑袋，屁股决定脑袋，脑袋决定屁股的人。屁股决定不了脑袋的人永远没有前途，屁股能决定脑袋的可以完成本职工作，因为在其位谋其政，可以做好本职工作，脑袋决定屁股的人，是指不断确定自己的定位，不断将自己的工作完成好以后可以帮助上级处理更多的事情的人，在帮助上级成功的过程中不断取得自己成功人。

而要做到这一点，就要搞清楚，怎么给自己定位，怎么给下属定位，怎么帮助上级承提更多的责任。要搞清楚这个问题，就需要不断反思哪些事情是更重要的，花一样多的时间做哪些事情对公司和个人更有价值。这就是洞察力的考验。而这种洞察力的来源，则是对前面讲的几个角度的不断深化与思考。

希望这个理解对所有考虑这个问题的人有所帮助。