在这个隆重的场合，本次并购的主导者，吉利汽车及沃尔沃汽车董事长李书福，却有意缺席。

和一年前每天接受几轮采访的主动曝光不同，48岁的李书福现在甚少出席沃尔沃的活动，也不愿过多接触媒体。

而即使出现在公众场合，可能也碰不到印象中的“李书福”——那个喜欢写富有韵律的诗歌、曾成功预言通用汽车破产、极具个人色彩的本土企业家，饱受争议，从无到有地制造了中国规模最大的民营汽车公司。

如今，他注意修缮自己的言行，在和西方同行交流时，克制性情的直接流露。在接受本刊专访时，他坦言：担心个人言论干扰管理层，希望以自己的回避来凸显沃尔沃的独立地位。

与此同时，这起意义重大的汽车收购案，也在喧嚣之后归于沉寂。

张芃、沈晖、斯蒂芬·雅克布（Stefan Jacoby）......陆续加入参与收购的数十位明星职业经理人，渐从镁光灯下退场，回归日常运营。相比一年前的光环笼罩，跨国运营一个高端品牌的路途泥泞又沉闷。

企业内部的中西文化如何融合？庞大的后续经营资金从何而来？如何打破德系三强牢牢控制的全球高端汽车市场格局？除却这些普遍疑问，作为汽车业典型的“蛇吞象”并购，切实的拷问要严酷得多。

事实上，吉利收购沃尔沃之所有备受关注，首要原因是恰逢全球汽车业格局更迭。底特律三巨头触底反弹之际，也意味着该产业被1990年代的并购潮所刺伤。而新一轮并购仍不期而至，继印度塔塔汽车收购路虎、捷豹后，来自新兴市场的玩家进一步站稳脚跟。亚洲新势力将如何掌控一个历史悠久的高端汽车品牌，就连西方人自己，也充满好奇—沃尔沃的前东家福特汽车可能尤甚。

另外，两者的悬殊加大了质疑的空间。沃尔沃是瑞典最大的轿车公司，即使在金融危机严重的2008年，仍保持了35.9万辆销量、147亿美元（约合1000亿元人民币）的销售收入。而吉利总资产只有230亿元人民币，进入汽车业不过十年，资质平平。况且，中国企业在消费领域的大型海外收购，TCL收购汤姆逊，联想收购IBM个人电脑业务，上汽收购双龙，均险象环生。

时至今日，这桩举世瞩目的并购案除去百日交割，磨合期只有260多天。但已经出现“矛盾”现象——一方面，沃尔沃自身的造血机能已出现康复迹象。今年前6个月沃尔沃全球销量同比增长20.3%至23.1万辆，中国区销量同比增长36%约 2.1万辆。由于销量上涨，沃尔沃在瑞典当地增招了1200名员工以扩大产能，同时，委托第三方调查的最新数据显示，沃尔沃全球员工的满意度达到了84。这是近几十年来的最高满意度指数。

但另一方面，就在最近，吉利募集债券的举动，以及收购沃尔沃之后吉利资产负债率的上升，引发了外界对于吉利是否有财力为沃尔沃持续输血的忧虑。以悲观角度来看，在破产边缘挣扎的瑞典品牌萨博简直是种不祥之兆。

在这种双重迹象中，有必要还原吉利旗下沃尔沃团队一年来的真实作为。在另一个意义上，沃尔沃团队承载的使命本就是双重甚至多重的（这也是为何，沃尔沃最新推出的“天地”概念豪华车车型被认为是种“妥协的产物”）——从零打造一家跨国汽车公司，开创一个具有欧洲背景的中国自主品牌，激活沃尔沃强悍的北欧血统。

关于北欧血统，李书福，这位中国的“本田宗一郎”对本刊说，“我要让沃尔沃放虎归山，恢复自由，找回当年的感觉，恢复当初的野心，才是市场竞争的斗志。”

全球海选

李书福所指的“当年”，是1959年。那年，著名的汽车三点式安全带问世，Volvo品牌随之声名鹊起。一年来，李书福时常思索沃尔沃的历史，他知道，要激活沃尔沃，首要之举是捍卫它的独立性。

近日，沃尔沃中国区董事长沈晖悄悄辞去沃尔沃全球董事一职，由张芃辞任吉利控股副董事长，以独立董事身份接替沈晖，进入沃尔沃全球董事会。“由于我任职沃尔沃中国区董事长，李书福认为我同时兼任全球董事会成员不合适，于是我就退出了。” 沃尔沃全球高级副总裁、中国区董事长沈晖告诉记者。

这是李书福兑现“保持沃尔沃独立性”的最新举动。

收购之初，李书福对瑞典政府、福特和沃尔沃管理层作过如下承诺：瑞典哥德堡总部不变，欧洲的产能、生产设施不变，在瑞典的研发中心地位和作用不变，与工会、供应商和经销商签订的所有协议不变。此外，他还承诺，沃尔沃的知识产权及生产体系、营销网络、管理团队及品牌运营均保持独立。

而兑现上述承诺最关键的举措，在于董事会的全新打造。在西方商界，董事会是各方利益制衡的战略决策机构，需兼顾稳定与多元化，方能对公司管理层及运营给出正确指引。这个道理证明难，但证伪易——请联想近期惠普公司董事会的行为。

欧洲人的忧虑是本能的：董事会吉利会占几个席位？老沃尔沃人呢？

2010年9月15日，哥德堡，收购完成后沃尔沃第一次召开新董事会，新任董事会成员共十一人系数出席。窗外，第一次升起了五星红旗。新董事们亮相，让欧洲舆论松了一口气。

在洛希尔银行、猎头公司推荐的推荐下，李书福和沈晖共同面试了董事会人选。“我们真正做到了全球海选。从国籍上看，有瑞典、丹麦、德国，我是加拿大籍，中国人只有李书福和霍建华。” 沈晖告诉记者。而且，除了李书福和沈晖，董事会其他成员没有一个是吉利背景。

组建这样一个具有多元背景和经验的董事会，以保证沃尔沃决策的独立性，原有沃尔沃全球管理层则基本保留。原首席执行官Stephen Odell前往福特汽车，出任福特欧洲公司董事长兼首席执行官；原首席财务官Stuart Rowley去福特，出任福特欧洲首席财务官，这些都只是一些必要的人事调整。

“薪酬绩效、高管考核都是董事会来定，他们有一整套完整的东西。” 李书福告诉本刊，整个公司的晋升机制也基本沿袭老沃尔沃的一套，只是在一些指数上微调。

事实上，吉利之所以采取这种方式，除了要兑现承诺，也有多方面考虑。

首先，李书福深谙国人心态。如果中国人管理一个豪华汽车品牌，消费者反不愿接受。而由欧洲人来管理，更符合中国人对豪华车的认知，在此基础上适当添加中国元素更易成功。此外，沃尔沃品牌积淀深厚，民营企业吉利仅凭一己之力难以驾驭，必须以跨国公司的治理结构来规范。况且，中国企业在驯服跨国企业的整合课题上鲜有建树——李书福明白，现阶段最重要的两件事，便是 “借力”和“放手”。

由于此前李书福多次公开强调“沃尔沃未来有瑞典、中国两个本土市场”，让外界过分解读为“未来只有中国市场才能救沃尔沃”。事实上，李书福自己清楚，稳定西方市场是沃尔沃当务之急。“中国市场对沃尔沃很重要，但最起码到今天为止，中国市场对沃尔沃全球来讲根本不重要，没有中国市场，沃尔沃也会发展的很好。”李书福说：“目前最重要的是先把西方市场发展巩固加强好。”

沃尔沃作为一个从欧洲起步的跨国公司，全球业务结构是否均衡，尤其是传统市场能否保持，才是衡量收购成功与否的核心标准。而达到全球业务均衡发展，必须“沃人治沃”。

任命雅各布为首席执行官，正是“借力”思想主导的结果。沈晖说：“雅各布是从五个候选人中面试出来的。雅各布选得很对，来自世界上最成功的一家汽车公司大众，精通中日德美国市场，从沃尔沃的角度覆盖了世界上最重要的市场。”同时，他强调说，由于大众品牌大众和高端品牌奥迪之间的良好联动，大众汽车集团会成为日后借鉴的榜样。

最早以摄影谋生的李书福不喜拍照，因为鲜有能让他满意的照片。这位衣着随意，却精于品鉴红酒的农民企业家其实有着挑剔、细腻的心思。就在“放手”姿态的背后，李对于沃尔沃的掌控没有一丝松懈，沃尔沃的走向正朝着他的思路一点点校准。今天的沃尔沃开始盈利，在他看来并非偶然和运气。一个企业要维持自身长期竞争优势的源泉在于持续构建员工所具备的核心专长与技能，这种核心专长与技能能够为客户创造独特的价值，员工所具备的这种核心专长与技能也就是我们所说的能力素质，这种能力素质能够提升企业的战略执行力，并不断为企业创造优异的业绩。因此，企业根据能力素质模型进行选人、用人和培养人对于实现企业的战略可谓至关重要。然而，我在从事管理咨询的过程中，发现很多企业的经理人对能力素质模型存在误解：如有的企业经理人认为能力素质模型高不可攀，认为能力素质模型是世界500强企业才能拥有的东西，对众多的中国中小型企业来说是可望不可及；有的企业经理人认为能力素质模型是中看不中用，是企业用作摆设的东西；有的企业将能力素质模型跟任职资格管理混为一谈，甚至认为能力素质模型就是任职资格管理；有的企业则将能力素质模型纳入到绩效管理体系中，他们把对员工的年度能力评估放到年度绩效考核中去，来确定员工的最终绩效考核分数。能力素质模型只是一种管理工具，我们只有熟练掌握了这种管理工具，才能将其很好的应用到企业的管理实践中去。能力素质模型体系究竟包含哪些内容？这些内容究竟要怎么样在企业管理实践中应用？在这里有必要对能力素质模型体系进行澄清，我们认为能力素质模型体系主要包含三个方面的内容：

第一，企业能力素质模型。企业在能力素质模型理论的指导下，按照能力素质模型方法的操作要求，在分析企业的发展战略、公司文化以及核心价值观的基础上，通过对绩效优秀与绩效一般人员的行为特征的对比，提取企业需要的关键能力素质，建立企业能力素质模型。这样做的目的是建立企业的“标杆能力”，企业无论是招聘选拔人员、使用人员、培养人员都要按照这种“能力标杆”来参考。

第二，人员测评系统。根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的能力素质条件以及发展潜力的测评工具。包括考试问卷、面谈方法、分析流程、评价中心等。建立人员测评系统就是对企业所培养的人才或招聘的人才进行综合评估，评估人员所具有的“实际能力”跟企业建立的“标杆能力”之间的匹配程度。

第三，能力素质模型应用系统。根据能力素质模型的要求和测评系统，建立有针对性的应用系统。应用系统主要是根据能力素质模型的要求来招聘选拔人才、使用人才、培养人才等，并由此建立招聘选拔管理制度、人才培养管理制度、培训管理制度、人员晋升管理制度等。

由以上我们可以得知：能力素质模型是匹配组织能力和员工能力的一座桥梁。组织能力通过公司的流程（包括战略流程、管理流程、业务流程）和公司的组织架构（包括部门、车间、工序、班组等）分解到企业的各个具体岗位上，来确定每个具体岗位的任职资格要求。员工只有达到了这种任职资格要求，我们才能说这个岗位上的员工是胜任的，能力素质模型让组织能力和员工能力实现了对接。能力素质模型体系的优劣，无疑会影响到企业战略执行力的有效性。