孙陶然距离他职业生涯最大的成功只有一步之?遥。这位早年的媒体从业者曾经多次创业且战绩不凡：他是1996年成立的蓝色光标的创始人之一，该公司去年成为中国第一家公关行业的上市公司;他1997年创办的生活速递直效营销公司，目前仍是中国最大的直投杂志出版者;1998年，他联合创办北京恒基伟业，策划了恒基伟业最著名的产品“商务通”的营销。

　　但上述故事在拉卡拉面前都显得逊色。过去数年，孙陶然创办的拉卡拉凭借一台安装在便利店、方便信用卡还款的终端机器迅速上位，成为第三方支付行业最亮眼的公司之一。“我以前每次创业都做到行业第一，现在不敢说在第三方支付领域也能做到第一，但我们至少已排在前五名。”孙陶然对《环球企业家》说。

　　今年5月获得央行颁发的第三方支付牌照后，曾经迅速征服刷卡族的拉卡拉打开了另一个巨大的想象空间：变身为银联POS机的强有力挑战者，进入一个价值数千亿、此前却开放有限只有少数玩家的市场。

　　两个极佳的机遇已摆在孙陶然的面前。

　　其一，拿到支付牌照后，拉卡拉得到银行卡收单业务的政策许可，其从事信用卡还款等金融中间业务的政策风险不仅得以化解，更重大的意义在于，从此可迈入长期梦寐已久的业务领域：POS机收款。据央行的统计，2010年，中国POS机刷卡消费总额超过10万亿，较2009年增长52%，为2005年整体交易总额的10倍。这无疑是拉卡拉更有故事可讲的新增长空间。

　　其二，拉卡拉正调动来自联想控股的巨大助推力量。这家自创始起就有联想资金背后支持的企业，经过数轮融资以及为申请支付牌照转内资过程中的股东重组之后，自去年10月已成为联想控股的核心资产，更是联想控股呼之欲出的上市计划中最有想象力的资产之一。拥有拉卡拉超过50%股权的联想控股，已不再仅将拉卡拉视为“外围企业”，而是积极推动其与联想控股旗下的各个业务联动。

　　“我们其实就做两件事情，一是有多少终端，二是终端上可以做多少业务。两者相乘就是我们的业务规模。”6月底接受《环球企业家》专访时，孙陶然正全力推进拉卡拉在后牌照时代的扩张。在拓展渠道方面，拉卡拉正加快从一线城市向二、三线城市、区县市场铺设终端网点渠道，并与联想旗下企业的业务进行协同作战;同时，拉卡拉在突破政策瓶颈后也正进一步丰富产品内容，整合线下收单、便利支付、移动支付等多种业?务。

　　过去拉卡拉的迅猛扩张得益于其团队强悍的执行力，但在竞争更为激烈的POS收单市场，拉卡拉并不容易轻松赢下漂亮一仗，其面对的是已在市场上先行多年的对手，比如势必与经营同类业务的银联旗下银联商务等公司冲突，后者已形成了多年的领先优势。

　　另一个麻烦是新型支付方式的出现。拉卡拉目前的模式是把本来只在大商场存在的POS终端普及到到连锁便利店、小商店甚至普及到家庭，但其模式也将被移动互联网的普及所冲击。最新消息是，支付宝这个在线支付的领先者正在觊觎线下支付市场，其方略就是通过手机条码支付产品，利用智能手机扫描，为微型商户如便利店小商铺等提供收银服务。而且，相比POS机刷卡服务的高成本，支付宝的手机条码支付大大降低了门槛。虽然支付宝这一产品仍然存在诸多不确定性，但其目标直指传统的POS收款领域，当拉卡拉进入该市场，也必须重视这一潜在的对手。

　　在可见的未来，拉卡拉有可能阻止对手的侵袭，同时在新的领域复制过去的成功吗?

　　新空间

　　过去6年，拉卡拉就像一辆战车高速向前，交易量不是按照以年增长率为判断标准，而是以每月、每周乃至每日的增长率为基准。据孙陶然透露的数字，现在拉卡拉每天的交易达到30多万笔。

　　但这相比支付宝每天1000多万笔的交易，拉卡拉显然还有很长的路要走。

　　增长空间将来自支付牌照发放后拓展的新业务方向，包括POS收单业务、储值卡发行业务、小额POS取现业务等更为杀手级的应用。拉卡拉过去的成功之道在于准确瞄准了线下还款缴费市场，但交易量更大的POS机收款业务却因为政策限制而无法进入，在获得支付牌照外，这一问题迎刃而解。

　　“第三方支付是个逐步开放的市场，原来只有银行或者极个别企业能够做，后来有更多的第三方公司进入，支付牌照实际上就是正式去认可。在这个市场，我们认为第三方有很多机会。”拉卡拉拿到的支付牌照业务范围为银行卡收单，这不仅是对其过去所从事业务合法性的承认，也意味着这家民营企业将介入原来只有少数公司能参与的POS收单业务。

　　这是个有充足利润的金融服务市场。按照央行规定，每笔收单交易的结算手续费，按照交易金额的1%-4%收取，在此基础上，再根据7：2：1的比例分配：发卡行拿手续费的70%，收单机构拿20%，清算机构即银联拿10%。拉卡拉要争抢的即是其中的20%。

　　但拉卡拉面对的将是一个乱战格局。市场的参与者各有背景，既包括各收单银行如工行、建行、交行等，也包括银联旗下的银联商务、数字王府井，以及广东汉鑫、上海杉德等公司。在首批获得第三方支付牌照的27家公司中，拥有全国性银行卡收单业务许可的公司就多达14家。拉卡拉的挑战也将是全新的。利润最丰厚的大型商场、超市等多已被抢占，要占领剩下的数量众多但分散的小商铺，需要花费更大的精力。

　　随着支付牌照的发放，第三方支付公司各自扩张的冲动都不可遏制，而一贯扩张凶猛的拉卡拉更倾向于进攻而非防守。孙陶然并不担心在其优势的还款业务上出现强大的竞争对手。在他看来，虽然大多数细分支付领域都有多家公司参与竞争，不可能一家通吃，但如果对手想复制拉卡拉的线下网点，却将遭遇极高的壁垒：新进入者需要把每个便利店拉卡拉的机器请出去，才能自己再进来，工作力度和难度都非常大。目前线下刷卡第三方支付领域，“的确有些公司也做得不错，可是他们只是后台服务提供商，并不像拉卡拉把品牌凸显在前台。这也是我们的优势。”

　　圈地运动

　　数年间拉卡拉已在全国铺设5万个便利支付网点、5万个办公区支付点，并且已拥有15万家庭个人用户。但以上数字仅仅是个开始，随着支付牌照的发放，“我们要把交易量做得更大，把服务的用户做得更多。” 拉卡拉创始人孙陶然毫不掩饰其继续迅猛扩张的野心。拉卡拉已制定出未来三年的目标：发展100万个线下支付点和POS机终端，这意味着在目前的网点基础上拉卡拉需将急剧扩大10倍规模。

　　按照孙陶然的规划，拉卡拉将通过政府引导、机构支持、拉卡拉平台整合以及连锁企业受理渠道，开创便利支付业务扎根社区的新服务模式。其跑马圈地的主要方法是和社区商业捆绑，不断跟新行业的连锁店、办公区、住宅区签订独家合作协议。拉卡拉不断尝试各种合作方式，比如加盟合作，让商铺支付加盟费和终端租金，换取一台能吸引顾客流量的POS机。但大多数情况下，其势力范围的扩张还是要依靠自己的地面团队“跑?街”。

　　“跑街”并不轻松。以北京为例，这座全国最大的城市，过去便利店数目却不多，一共只有2000多家，北京最大的连锁便利店快客一共只有200多家门店，这导致拉卡拉不能快速在上海的经验：只需和好德集团一家签约，就能马上覆盖到其全上海的1100多家连锁店。孙陶然的地面部队只能采取最简单也是最不容易的办法，一家一家商店去谈，最终在北京做出了4000多家网点的规模。但这还远未达到孙陶然的要求，他的期望是至少达到5万个网点以上，其地面团队需要更强悍的执行力。

　　支付牌照的发放让拉卡拉和银行的合作更为紧密。现在其全面合作的银行超过20多家，合作最多的是招行、建行、交行等。股份制银行在信用卡还款和房贷车贷等业务上更愿意和拉卡拉合作，原因是其网点少，而网点多的大银行需求就不太迫切，但随着拉卡拉网点铺设增多，以及各项业务的深入，其和这些大行的合作也越来越深入。具体而言，银行会找拉卡拉合作信用卡还款业务，拉卡拉也会去和银行谈把更多业务交给自己，比如工行的交通罚款业务等。“我们的品牌越来越响，网点越来越多，而且现在有支付牌照，以前银行不太跟非银行机构合作，只要按照细则做，我们也可以跟银行直接做对接。”孙陶然指出。

　　目前银行也是拉卡拉推广的重要渠道。一些银行合作伙伴会将拉卡拉和信用卡业务联合推广，当一个公司集体申办信用卡达到一定数量，银行会推荐在其办公室安装一台拉卡拉终端，或者向消费额比较高的金卡用户赠送。

　　家庭用户是拉卡拉布局的另一个渠道。去年下半年，拉卡拉推出了价格为399元的拉卡拉家庭刷卡机，主要是向那些已习惯在便利店使用拉卡拉还款的用户推荐，近一年时间已收获了约15万用户，这并不是一个十分理想的数字，不过目前拉卡拉也并没有通过广告等方式强力推广这项业务。

　　除了拓宽网点外，终端应用也是拉卡拉的重中之重。目前其主要的应用是信用卡还贷，网购和公用事业缴费。此前拉卡拉曾预计其终端上的应用服务将达到1万个。目前，除了继续增加银行业务数量，拉卡拉重点在推进网购的“线下付款”，比如和淘宝、凡客等电子商务网站合作，利用拉卡拉布局的便利店支付点帮助那些不愿意或不习惯使用网银的用户进行支付。

　　协同作战

　　2011年春节，联想控股一年一度的春茗开工饭，拉卡拉的总裁孙陶然、融科智地总裁陈国栋等人把酒言欢，觥筹交错之间，拉卡拉就搞定了一个新的终端安装渠道:融科智地在北京、武汉等地开发的商业小区。

　　孙陶然跟联想的渊源颇深。1991年，北京大学毕业的孙差点加入联想当秘书。虽然最终其转换了人生轨迹，但在后来的职业生涯中，他一直跟联想系有着密切的接触，其参与创办的公关公司蓝色光标从1998年到现在就一直在为联想服务。当孙2004年萌生创办拉卡拉的想法时，联想投资更是成为其坚定的支持者，并参与了拉卡拉A轮和B轮融资，联想控股则在C轮融资中联合关系企业投资拉卡拉2500万美元。

　　双方的关系在去年下半年发生了质变。为申请第三方支付牌照，拉卡拉进行了股权结构调整，联想控股收购拉卡拉外资股东的股份，成为拉卡拉的控股股东。过去拉卡拉只是联想控股投资的诸多企业中的一员，虽然也能得到联想的支持，但和联想控股其他业务之间的合作并不紧密。在成为联想控股的核心资产后，拉卡拉获取联想控股各方面资源变得更为直接方便。

　　“联想系现在强调三军联动，成员企业之间的配合越来越多，这促使大家关系更加紧密，产生协同的效果。”孙陶然自去年开始对此深有感受。每年春节，联想系各公司都会为联想大家庭春节联欢晚会准备节目，在正式演出前还会先彩排;正月里的春茗开工饭时，联想系各子公司的高管都会一起把酒言欢;重要年份里，联想控股也会邀请各子公司的高管来进行企业战略的沟通;针对特定有潜力的区域市场的重要活动，联想控股会邀请各子公司参加;针对投资的企业，联想控股也会组织联想之星CEO培训班。通过这些措施，联想控股千方百计让联想系各个子公司的高管相互沟通加强协?作。

　　今年以来拉卡拉和联想系的合作正在加速。目前拉卡拉已成为整个联想系电子支付服务的提供者，联想乐pad、乐phone的移动支付系统也由拉卡拉来建立。此外，拉卡拉开始进入联想集团的庞大经销网络，如果进展顺利，拉卡拉能借此渠道增加约3万个网点。联想集团在中国每年要卖2000万台电脑，拉卡拉也希望其刷卡支付方式进入家庭，现在前者的销售网络中同时销售拉卡拉的家庭终端机，联想某些型号的电脑也把捆绑销售拉卡拉产品作为一个卖点。

　　和融科智地的合作则是拉卡拉的新尝试。融科智地在全国开发了很多智能小区，今年上半年，拉卡拉和其合作，在北京和武汉选择小区试点，售楼时就会在每户家庭安装一个拉卡拉终端，做到居民足不出门就可以去交水电煤气费、还信用卡账单和转账。这种创新方式也进一步开拓了拉卡拉的思路。

　　拉卡拉的迅猛扩张也将是联想控股计划中可讲的重要故事。柳传志今年已披露联想控股2014年上市的规划，核心上市资产即IT制造、房地产、现代服务业、煤化工、现代农业等五大业务板块，其中，除了旗下房地产公司融科智地会成为联想控股利润的最大保障外，包括拉卡拉和神舟租车在内的现代服务业则是第二大支柱产业。“现代服务业的规模和回报会变得非常大，而且回报非常快，以后联想控股会继续扩大现代服务业的规模和投资。” 柳传志公开表示。

　　在孙陶然看来，用户的选择决定支付行业未来将是多种方式并存。就像传统商业中，商场买大件商品会刷卡，街边买小吃会付现金，坐公交车则用IC卡。未来在电子支付领域，也会是如此。但最终决定谁能胜出的一定是更关注用户体验的公司：做到让用户在拉卡拉的终端上，和传统支付一样，想付就付，更安全、更方便、更简单、更灵活，这是拉卡拉的终极目标。

　　“先问目的，再做推演，亲手打样(做试点)、即时复盘。”孙陶然在联想身上学到的方法论正在拉卡拉实?践。