硅谷的一家调研公司CB Insights对101家创业失败的公司做了调查，虽然是在2014年做的，但结论依然具有参考价值。

数据显示，排名第一的失败原因是没有市场需求（No Market Need，42%），它的比例明显高于资金耗尽（Ran Out of Cash，29%）和团队不合适（Not the Right Team，23%）的问题。

创业公司的失败原因前20名

我曾与很多创业者有过沟通交流，发现不少创业者在有了一个“很好”的想法后，到处找投资人、潜在合作伙伴、各路前辈交流，可就是不去见客户。一位老板曾告诉我：“任何时候，只要你不知道该做什么了，就去见客户吧，一定能触发灵感。”

市场需求不是考推测和臆想产生的，而是要实打实地解决客户的痛点，满足他们的爽点，发现他们的痒点。创业路上，最重要的一件事就是对“需求”的判断。

01 过滤鉴别“伪需求”：不要只听用户怎么说，还要看他们怎么做

索尼历史上发生过一个有趣的故事。他们曾经推出一款游戏机，邀请用户来访谈，其中有一个问题是“两种外观设计，你更喜欢黄色还是黑色”，大多数用户的回答是黄色。访谈结束时他们对用户说，“感谢你的时间，你可以拿走一台游戏机作为纪念。”结果发现大多数用户拿了黑色的游戏机。

用户“怎么说”表达了他的观点，“怎么做”反映了他的行为。

“说”最大的劣势是“耳听为虚”。这并非用户故意想骗我们，而是因为各种实际情况，用户的“说”有可能言不由衷。比如用户被问了一个从来没想过的问题，又不想回答不知道，于是临时编了一个答案。

所以，用户“怎么说”和“怎么做”经常是不一致的。

在处理用户“怎么说”的信息时有一个技巧，那就是主意区分用户说的“观点”和“事实”。比如，“我每天都玩游戏”是事实，而“我喜欢黄色”就是观点。用户一般不会故意扭曲事实，但他的个人观点我们就要带着“问号”听了。

对于很多产品来说，用户想象中的“自己是否需要”和真正用过以后的“自己是否需要”是完全不同的。有两个很典型的例子——电视机需求和洗碗机需求。

装修好新家，大多数人都觉得客厅应该有个电视机，所以一定会买来放在沙发对面，但之后可能一个月才开一次，几乎不用。

而洗碗机在国内，因为大家都不觉得这是必需品，所以很少有人买。但如果“不小心”买了，用过之后发现洗得确实挺干净，每周能因此省下不少时间，就“根本停不下来”了。

“电视机需求”是用户以为自己有，但实际并没有的产品需求；而“洗碗机需求”是用户以为自己没有，但体验过就会萌生的产品需求。

02 不要试图满足所有人的需求，容易被发“好人卡”

产品供大于求的时代，如果用户发现你的产品是满足所有人的，那么，他就能感知到你的产品不是专门为他而做的。更可怕的是，在丰饶时代，用户总能很快找到一个专门为他而做的产品，这个时候，你觉得他会选择谁？

有些产品会为了服务某一群用户而故意得罪另一群用户。以吴晓波频道为例，2015年，在“得屌丝者得天下”大行其道的时候，吴晓波频道做了一个行为，反屌丝文化，可以想见，发表这个言论后，会招来多少人喷。

但同时，那些中产阶 级或者想成为中产阶 级的人就会对这个平台更加忠诚，他们能感觉到你是专门为我服务的，这就抓住了那一群价值比较高的用户。

爱的反面不是恨，而是对你没感觉。

这个时代如果你想做一个满足所有用户的产品，就会出现用户对你没感觉的情况。这就像谈恋爱到最后被发“好人卡”，觉得你挺好的，你是个好人，但我不用你的产品。

再举个例子，我是知乎的偏早期用户，早年社区里的问题都是真问题，回答质量也好，但现在我再打开首页，出现的问题是，“什么事情让你觉得对老公超级失望”“那些结婚时狮子大开口的人后来怎么样了”“为什么很多男的到了中年突然开始炒股”，娱乐性强于功能性，我也试过不感兴趣的不点进去，试图训练一下算法，结果也没什么用。

知乎的算法设计是权衡的结果，不断权衡“老人”和“新人”，“小白”和“大V”的利益，以实现用户数增长的短期目标。所谓“用户生态”，其实就是要决定你伤害哪些人。

一款网约车产品需要平衡司机与乘客的需求，我们把约车方式设计为司机抢单，还是系统派单？

一个电商平台需要平衡买家与卖家的需求，我们在设计购买流程时是买家拍下商品时就减少库存数据，还是在买家付款后再减少库存数据？

一家公司的管理需要平衡老板和员工的需求，我们在疫情中怎么设计工作模式与薪酬制度？

为什么小学生们会纷纷跑去钉钉上打一星，老师们却离不开它？

……

如果你没有碰到窘境，可能是你的产品真的找到了超级难得的“红利”或“市场空白”，否则，更有可能是你在思考用户需求时有意或无意地采取了一种非全局视角。

所以在现实中，我们想让一群人受益，就得有另一群人利益受损。

03 任何产品需求，“挖”到最后都是人性

1982年，在苹果公司的办公室，一个记者问乔布斯是否做用户调研，他说：“用户不知道自己需要什么，直到我给他们看到。”

这句话给很多创业者和产品经理造成误解，以为不需要听用户的意见，其实绝对不是这样，而是“要用心听但不必照着做”。

马车时代，老亨利·福特说，“如果你问你的顾客需要什么，他们会说需要一辆更快的马车。”因此，听取用户的意见和建议是必须的，但不能简单地把用户的需求堆叠起来，而是要从更深层次理解用户真正需要的是什么。

举个例子，有个朋友跟你说从今天开始每天晚上去跑步，这是他的言行，当你问他为什么要跑步，他说我想减肥，这是目标和动机。

更深层次的原因，往往是你问不出来的，但可以感觉到，他可能想在同事面前表现出一个更加积极健康的自己。

很多需求从上往下挖，都可以挖到人性与价值观的层面。这是我的一个模型框架，基本上一个产品经理在工作中要考虑的核心问题都在这里了。

Y模型

当汽车市场处在早期生产驱动阶段时，只要造出来就不愁卖，但今天，汽车市场已经很饱和了，出现了各种细分市场，这时，想要在竞争中出彩，仅仅做到表面上满足需求是不够的。

中国市场入门级的豪华车，它的用户有什么深层次的需求呢？他们是新晋的中产阶 级，看好未来的一群还算年轻的人，这一群人买车是为了更好的社交，获得尊重。这一群人需要用车来衬托自己的地位。

于是，我们发现，在宝马3系列和奔驰C级车上有一个定制化功能，叫“加长”。为什么加长更好卖？因为对个人来说，是一种价值观，对整个群体来说，是一种社会文化的认知。

不可否认乔布斯的天才人设，他对用户的洞察特别灵敏，但我们不是乔布斯，对于用户需求场景、市场情况还是要用心听，但产品的解决方案要有自己的独特性和创造性，不要照着做，这是Y模型的精神内核。

结语

我曾在阿里巴巴供职9年，一直担任产品经理，期间做过中小企业的管理软件、淘宝的卖家工具、淘宝的垂直市场、天猫会员体系/营销工具/大型活动、移动社区类产品等。

离开阿里前，我经历的最后一个产品是“来往”。从产品经理角度，“来往”没做起来的原因并非简单用一句“阿里缺乏社交基因”概括，而恰恰是“没有市场需求”。

2013年，阿里巴巴盘点内部业务时，发现在移动互联网领域的投入过低，而放眼整个业界，微信势头正劲，对阿里的电商、支付业务有很大的潜在威胁。于是，阿里提出了一个口号叫“All in无线”，并且自上而下地把“来往”这个产品推到前线，准备和微信“正面杠”。

当时，阿里抽调了大量人才去支援“来往”，短短两三个月的时间，团队就从20多人扩张到了200多人，每一个产品经理到了“来往”的团队，都会问一个问题：“用户为什么需要’来往’？”但半个月后，大多数人都不问了，因为大家发现，不是用户需要“来往”，而是公司战略需要“来往”。

对于一个产品来说，公司战略需要固然重要，但用户需要更不可或缺。“来往”的失败，便是犯了产品创新中最常见的错误。

不过，“来往”团队里的一些人始终没有放弃对用户价值的探索。在后来和微信进行差异化竞争的过程中，他们做出了面向企业和商务场景的移动产品——钉钉。当然，这是另一个持续探索、创新的故事了。