为什么任命多元化董事会比较容易，但是使其经营好就很难呢?解决办法并不是要放弃或避免多样性。相反，真正需要做的是减少多样化带来的摩擦。
当论及公司董事会与多样化问题时，传统观点通常会认为，多元化有利于董事会的发展。因为董事们行为背景相像，其想法就会比较相似，看待问题以及解决问题的方式也会较为一致。在这些董事之中，没有人敢质疑主流的观点，也没有人会就某些顾客和员工的切身问题大胆地说出自己的想法。
相反，董事会多元化可以带来更多的创新，更多的新想法，而且公司的管理也会更加优化。
上述推理听起来很合理，而理论上也是这一逻辑。遗憾的是，在追求多样化的董事会中，很少有公司能够获得预期的回报。许多董事会公布的业绩都没有明显改善，而另一些董事会则深陷矛盾与僵局之中。
为什么理论与现实之间会存在这么大的差异呢?为什么任命多元化的董事会比较容易，但是使其经营好就很难呢?
问题的根源在于人的本性：尽管我们都在称赞多样化有多好多好，但是实际上，人们对于观点或背景相异者通常会感到困惑、受到威胁甚至厌烦。在这种状况下，那些因观点或背景相异而引入公司的董事一般会被其他人孤立及忽略，而富有建设性的争论也会演变成个人之间的斗争。
面对这种困境，解决的办法并不是要放弃或避免多样性。相反，他们真正需要做的是减少多样化所带来的摩擦。总之，为了锁定收益，董事会必须学会与那些不是因为适应他们，恰恰是因为他们格格不入而被选入的同事一起合作。
多样化带来的问题
初次接触。问题从第一天开始。在第一次会议上，董事们会仔细观察那些看似平平的新同事的言行，来判断其竞争力和个人能力。根据他们为何会被委任为董事，新成员们会背负上种种成见风险，比如“典型的少数派”、“典型的会计师”、“政客”、“激进主义分子”等。
例如，如果新成员问了太多基本问题，人们就认为他“一无所知”或“太过保守”。如果他一言不发，人们又会认为他“不可靠”。同时，过度热情可被认为是“故作姿态”，或者是对现有董事在该领域专业性的一个威胁。从一个专家的角度来看，问题更是如此。
我们所工作公司的董事会新增加了一名女设计师——董事会中唯一的女性，其专业背景非常符合我们行业的未来发展趋势，却与目前的市场状况差距甚远。在召开第一次董事会议时，她对于许多问题发表的见解都比较偏激。会后，一些董事对其贡献度表示了质疑。也就是说，仅经过一次会议，她就被束之高阁了。
印象持续。印记一旦被打上，就不可能被移除。人也是如此。如果董事们对于新同事的印象不好，他们就会倾向于接受与初始判断相一致的后续信息，而将其他信息全部屏蔽掉。比如说，如果董事会对一个新成员持怀疑态度，那么他“一言不发”原本上是默认，但实际上也可能会被认为是对问题漠不关心。
文化差异。信号很容易由于文化差异而产生交错。具有不同经历的董事，其行为方式会有不同，而这很可能被误解为故意制造破坏或者挑衅。比如，在董事会议中，大家对打断或激动话语可能已经习以为常，但是他们也可能在其普遍不接受的地方皱一下眉头。
通过其他人确认。董事会成员也可以将新成员进行对比来确定他或者她的特征，这是一个非常好的方法。但是需要指出的是，董事们偏爱志同道合的同事。这些同事不仅会肯定他们的观点，并且通过他们自身的言论来对其进行印证。
加强行为。如果一个人被视为是不随和的或不重要的，那么他的一些同事在与其交往时就会表现得比较无理或强势。一旦他被认作是不受欢迎的人，那么其就会被排除在董事会会前或者会后的非正式活动之外，而这又进一步限定了他对董事会的参与度。由于这类人仅在被需求时才会与董事们进行接触，因此后者只有很少的机会来形成有关某个人更加全面的观点。
新成员的自我反应也能是董事会摩擦的来源之一。他们可能自我意识较强，或者过于刻板，因此，可能会沉浸在自己的思维套路之中。最糟糕的情况是，成员之间缺少信任或尊重，在这种情况下，新董事就更不愿意提出建设性意见或说话比较尖锐。而这很有可能令他们在董事会中被边缘化。
群体思维。冲突最初影响的只是少数成员，但是它可以不断扩散，影响整个董事会的表现——抑制讨论、创新和决策。在最坏的情况下，冲突会发展成一个恶性循环。比如说，董事们私下里很少聚在一起，在正式场合更是如此。因此，纠正错误印象、缓解紧张人际关系的几率也就非常小了。
在与新成员交往时，现任董事们可能会联合到一起，并且产生小集团思想。举例来说，如果董事会中只有一名女董事，那么她常常会被孤立和忽视。如果董事会中有两名女董事，如上问题并不会得到改善，相反，情况会变得更加糟糕，因为其他人会误以为两个人存在共谋嫌疑。只有当女董事的数量增加到三名时，他们才会被共事者所接受，成为“女董事”。事实上，女董事在工作中较少会怀疑或担心“他们的性别”问题。
派系之间的斗争。有时，董事会分化成两个或多个派系，具体要视不同董事对待新成员的态度，以及他或她的贡献度而定。比如，本土董事和海外董事对于委任外国成员的态度可能就会存在较大的分歧。随之董事内部会形成一种“我们和他们”的关系格局。
如何避免冲突
令人欣慰的是，可以采取一些方法来应对这些潜在冲突。遵照以下的简单策略处理之后，绝大多数摩擦都可以避免，或者至少能降到最低限度。
仔细选择成员。当董事会要委任一位具有不同背景的新董事时，他们应该仔细考察这个人的个人特征。比如，新成员要非常精明，要知道如何和别人打交道。因为，他们越是与别人不同，越是需要赢得质疑者的认同。
在新董事必须具备的个人特征中，能够在争执过程中提出建设性建议是居于第一位的。此外，老道地应对各种新情况和新人也是同样重要的。即使新董事对其加入的团队有所质疑，他也需要成为这一群体的一分子。
如果董事们想要聘请一位新董事，那么他们在面试阶段就应该避免脑中存在偏见思想。这一建议不仅是针对面试官而言，对于他们同事也是一样的。面试官可以设想“她/他并没有被耍弄”。此外，他们也可以提醒自己，新成员可以就很久之前董事会禁止提问重新发问。
协助新人。(女)董事长应密切注意新董事的介绍方式，这一点对于具有特殊背景特质的个人更是如此。对于新人来说，他们必须有机会在正式董事会议召开之前就与同事们接触一下，给他们留下良好的印象。
董事长应该选定很可能和新进董事接触最好的成员，并且要求他或她打一通电话或者邀请对方一起喝咖啡。让新人早早洞察董事会的经营理念以及文化，可以帮助他们尽早避免日后工作出现失误。此外，会议后听取报告也有一定的帮助。
在第一次正式的董事会议上，董事长可以引导新人就一个具体问题发表自己的见解，以帮助他们获得一个良好的开始。通过这一做法，董事会可以看出新成员擅长的领域，而且也可以帮助他们立刻做出成绩且不冒进。但是，董事长必须小心不要将新董事束之高阁。例如，让新任职的女董事“就这一问题从女性角度发表一些看法”。
不放弃异样的观点。反对声音是非常必要的，因为董事长在考虑问题时难免会出现纰漏。但这一作用的发挥有时也会受到约束。例如，为了不触发敌对派系之间的争斗，一些董事可能会选择缄口不语。
只要提议是建设性的、善意的，那么多样化的董事会就不能因为害怕冲突而避而不谈。在董事会议上，如果各种分歧不能得到充分的讨论或者协调，那么CEO决策将非常的简单，他们只需要忽略董事们发表的看法，或只听取他们的支持者的意见。但是，这样的话，该董事会并没有真正发挥其管理的职能。
鼓励最初的反对者。新董事有时候会厌烦就自己的观点与他人进行争执。在孤独和被忽视的影响下，他们最后一般会选择放弃，随波逐流。
有时，新成员由于害怕坚持己见会被孤立，通常会选择保持沉默，即使他们是因为其差异性背景而被委任的。也许其他成员此时会有相同的看法，但这些人并没有发表自己的观点，没有意识到另一个人也在思考同样的问题。
董事长或首席董事必须跳出他或她的管理方式，为董事成员表达自己的模糊想法提供便利，以使他们确定这些观点是否值得与更多的人一起分享。
董事长在会议上可能需要对新人进行提问，特别是当他们对问题感到无所适从时：“玛丽，你有没有什么要说的?”如果玛丽回答“嗯，我对这个不太懂”，主席可能需要坚持：“我理解，但我们仍然重视你对这个问题是怎么看待的。”
让成员分享魔鬼拥护者的角色。董事会经常有一个魔鬼拥护人的需求，但它不应该永远固定为一个人，尤其不能是一名因为差异化背景而被任命的董事。如果有人对待问题一直很苛刻，那么他可能最终会被认作是一个“古怪”的人，或一个“愤世嫉俗”的人，而他的意见也不会被过于重视。
一个解决问题的办法是在每次会议上选择不同的董事扮演拥护者。具体如何选择人员要视具体问题而定。当然，征求志愿者也是很不错的。
评价董事长的作用。随着董事会多样性的增加，归根结底是对领导能力的考验。如果这一进程从一开始就进展得不好，那么它就不会正常运行。
有时董事长或者首席董事的角色必须要从一个主要战略家转换成一个服务商。对此，有些技能是非常必要的，如引导讨论正常开展，弥合人与人之间的差距，询问那些很少发言人的想法，在不伤害别人自尊心的前提下直接切入主题等。
这种角色对于兼任行政长官及(女)董事长的人来说是一个挑战。因为耐心地鼓励董事提出那些与主流意见或领导阶层不同的观点，对于许多CEO来说并不是件易事。
因此，一个想要追求多样化的董事会如果还没有将CEO与董事长的角色相分离的话，现在应该仔细考虑一下了。（《董事会》）
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