麦肯锡季刊上刊登了一篇名为“The irrational side of change management”（变革管理的非理性一面）的文章，这篇文章深深地触动了我。如果你经常看The Corner Office日志的话，你就会知道我对管理经验丰富，而且有着良好的判断力和常识，但我对管理理论却不那么精通。这篇文章为什么会让我这样感慨？下面就是原因：

绝大部分的变革计划都失败了，但是如果在制订变革计划的时候，能够充分考虑到员工对环境的反应以及他们的行为方式，那么变革计划的成功几率就会大大提高。

这篇文章提到了麦肯锡的另一篇文章——“The psychology of change management”（变革管理心理学），这篇文章描述了员工行为转变的四种基本状况：

a)一个引人注目的故事，因为员工们必须看到变化的地方，并且同意这些变化；
b)行为榜样，因为他们必须看到首席执行官以及他们钦佩的员工按照新的方式行动；
c)加强机制，因为系统、流程和激励都必须和新的行为挂钩；
d)能力建设，因为员工必须有相应的技能，才能够达到变革的要求。

如同标题所示，这篇文章又继续详细描述了人性的九种“非理性”和“违反直觉”的因素，并用这些因素解释了为什么会有三分之二的变革计划虽然采用了种种充满智慧的方法，却仍然以失败收场。九大因素的前两个因素如下：

1.    能够激励管理层的因素不一定能够激励员工。

2.    人们喜欢按照自己的方式工作，而不是简单地听你的指令。

另外七个也非常相似，起码对于我来说是这样，它们都有一个共同点：它们看起来完全理性。我发现其中唯一不理性的地方是竟然有人希望在完全没有考虑员工的意愿和需要的情况下，在员工完全没有直接参与这个过程的情况下，员工们能够自发地改变自己的行为。

你知道我认为还有什么是不理性的么？管理团队竟然把公司的命运押在这样的一项工作上——这项工作的四个基本条件都没有考虑到该工作的核心是要改变人的行为，而这些人完全不可能象所有这四种基本条件中假设的人那样行动。

这篇文章的结论部分是这样说的：

经济领域需要理解人们存在的各种社会的、认知以及情绪方面的偏见，同样的，制订变革计划的人也需要加深对人们对环境的反应以及行为选择方面的理解。

我实在是太同意这种观点了。在我成为一名希望理解管理行为的执行官以前，我曾经是一名理工科的学生。理工科的学习经历让我明白人们总是试图利用各种模型来理解周围的环境，先是用简单的模型，然后用更为复杂一些的模型。孩子们也是用同样的方法来理解这个世界的。

无论大型还是小型的企业，如果需要制订几个变化管理计划的话，我有一些建议：

企业应该依靠由有经验的人领导的高级管理层团队，这些团队的成员应该充满智慧，而团队的领导人应该曾经在现实世界里成功完成过类似的工作；而不要选择那些所谓的管理顾问，这些管理顾问只会摆弄各种模型，而这些模型和现实世界相比，实在是过于简单了。更重要的是，在制订计划的过程中，只盯着他们提出的那些问题的做法是完全不理智的。