伴随着市场竞争的日益成熟化、激烈化，企业要想获得持续、健康、可持续发展，不仅需要在现有人才队伍的基础上努力构建竞争优势，而且需要科学规划和不断增强自身各种能力以赢得未来的竞争。企业是动态发展的组织，而且处于动态变化的市场环境里，加强人才队伍能力建设是一项长期系统工程，有基于此，培训工作越来越受到企业领导层的高度重视， "学习力是第一竞争力"成为领先企业的新竞争利器。随着企业纷纷加大培训投入，许多企业发现虽然在培训方面投入了很多，但收效并不理想，究其原因在于这些企业仍然只把培训作为一项操作性、事务型工作开展，与战略目标存在脱节，指导思想和执行过程都发生了偏差，力度再大，也不过是无的放矢。

　　一、企业培训与战略脱节的的常见表现

　　1、人才缺乏与培训无用悖论很多企业存在这样一种现象：一方面企业高速发展，人员能力跟不上企业要求，企业急需培训来迅速提高他们的水平；另一方面，企业组织的大量培训得不到管理者和员工的认可，产生培训无用的质疑。这种悖论存在的原因就在于这些企业在培训上缺乏战略思考，陷入为培训而培训的误区，培训不能体现企业发展和个人成长的实际要求，进而影响了参加人员的积极性和主动性，消弱了培训的价值。

　　2、培训需求盲目，管理无力无序许多企业的培训计划多是来自各部门负责人培训需求信息的简单汇总，而没有根据战略目标要求进行统一的规划协调，这就使得培训的必要性、重要性、紧迫性缺乏公信力和衡量依据，在具体实施中，由于各部门负责人目标任务理解、责任意识和素质能力的差异，使得培训需求科学性差，培训安排易起争执，企业人才培养目标在各部门多元化目标的冲击下难以落实。

　　3、培训资源浪费或保障不足许多企业把重视培训简单等同于增加培训数量和提高培训规格，或者不考虑培训必要性和有效性统统大包大缆，只要岗位相关的一律培训；或者不考虑受众差异全部聘请高端名师，统一传授，培训转化效果差，最终造成培训资源大量浪费，而应有的一些培训却保障不力。

　　4、与管理体系缺乏联系，培训工作"特立独行"尽管培训的重视程度在提高，但在许多企业的实践中，由于历史惯性、职责分工、管理成熟度等方面原因，培训仍仅被当作人力资源部门一项操作性、事务型工作，与管理体系不能紧密融合，本属于各级管理者重要管理辅助工具的培训，更多地被当作额外工作任务而出现推委扯皮现象，导致培训需求随意失真，执行脱离管理要求，难以融入管理体系。

　　5、前瞻性差，培训对企业战略支持不足企业常常会在实现战略目标过程中更多关注业务指标，而忽视培训上的支持，而最终战略目标难以实现时，才会发现并抱怨人才能力跟不上，培训不够，这是因为企业现有能力与战略目标要求间往往会有很大的差距，而人才能力的培养周期一般较长，如果不基于战略提早落实能力培养，当战略机遇来临时，必然导致该培养的人未培养，该增强的能力无提前储备，只能白白错失机遇，严重的甚至会丧失竞争优势，处于被淘汰的危险境地。

　　二、基于战略开展培训工作的必要性和重要意义

　　1、战略决定了培训工作的方向和目标战略是企业一切管理活动的总纲，培训工作也不例外。企业的战略目标制定后，为有效落实和执行，企业必须有计划地在未来特定的时间节点完成必要的能力配置，以匹配战略要求，这种能力要求也就是培训工作的根本方向和目标，另外，战略执行过程中充满了变数，培训只有不断变动才能保持解决问题的效率与效果，这都要求培训工作必须围绕战略展开。

　　2、基于战略开展培训才能最大限度地发挥培训价值培训的本质是通过弥补素质能力的缺口，保持、提升组织的绩效，进而达成设定的管理目标，"缺口在哪里，缺口有多大"，取决于管理者的战略思维能力。以保障员工达到岗位技能要求为目标，则企业最多只能保障生存，而以长远的战略目标判断当前的能力缺口，则会给企业发展带来强劲的动力，为实现企业长远发展，必须把培训的根本任务定位于支持战略实现上。

　　3、基于战略开展培训有助于科学、高效配置资源，形成管理合力企业资源的有限性和战略目标艰巨性的矛盾，使得对培训资源的投入永远难以完全覆盖企业对人才能力的理想要求，这就要求培训工作必须基于战略有所取舍，盲目求高求多、追求培养"完人"、追求成为全能型的企业既不现实，也无法实现。同时由于不同部门各自目标的差异，各部门对培训的观点不一， 只有基于战略进行统筹安排，才能更好地消除意见分歧，形成管理合力。

　　4、只有基于战略的培训才能形成企业核心竞争力企业发展的环境是不断变化的，企业核心竞争力的构建是一个动态演进的过程，某一时点、某一具体的市场环境下所具有的核心竞争力以及竞争优势，随着时间的推移会失去优势地位，只有基于战略的培训体系才能不断强化企业核心竞争力，保持比竞争对手更快的成长速度。

　　三、如何构建基于战略的培训管理体系

　　建立基于战略的培训管理体系的核心思想是实现培训与战略体系的紧密对接，落实过程中需要牵涉到企业的多个管理角色和管理环节，仅仅依靠传统的组织方式和流程是难以做到的，必须依靠一套正规、体系化的执行流程来有效落实，提高执行力，基本流程框架可以概括如下：

　　1、基于战略的能力要求分析由于企业资源的有限性，企业不可能做到各方面能力全部最优，战略目标代表了企业为赢得竞争所做出的战略选择，这要求企业各方面能力的培养与配置也必须严格依据战略展开，否则企业的战略目标只能变成"无效的选择".在基于战略进行能力目标分析时，应围绕战略目标分解、战略环境因素、障碍与不利因素三个纬度进行分析：

　　① 战略目标分解现在许多管理基础较好的企业，都建立了战略管理体系，制度性地开展战略目标分解工作，但由于大部分企业往往只将战略分解到关键成功要素/重点任务层面，而没有进一步深入到能力保障分析层面，这样在战略落实过程中必然面临的能力缺口问题在解决时很容易出现责任缺位，因此为实现培训与战略的有效对接，在企业战略目标分解过程中，有必要增加能力需求分析环节，并引入人力资源专业人员，通过制度化的操作引导各级管者深度分析思考，并达成广泛共识。为保证对能力体系进行系统而全面的分析，建议沿价值链进行分析：

　　② 战略环境因素。通过对战略实施重点的分析，从关键任务和核心能力角度分析了企业要重点解决的能力问题，在此基础上，还要通过对战略环境因素的分析，以对组织能力的定义和高度要求等进一步修正。战略环境因素分析主要是解决能力分析的参照体系问题，主要包括竞争形势、客户需求演变，行业发展阶段等因素分析。以竞争要素分析为例，中国加入WTO后，企业的竞争对手发生了根本性的变化，国内竞争国际化的特点逐渐显现，企业要想赢得竞争，各项能力不仅要国内领先，还必须冲击国际领先，否则依然难以保障生存与发展；再比如，有的企业由于历史垄断原因导致企业职业化程度较低，管理、经营、技术等各项能力与其它市场化企业相比差距较大，当行业垄断打破后，这种能力差距成为很大的隐患，企业决策层必须摆脱传统认识，把能力培养的范围、速度、广度、深度按市场化水平进行修正。

　　③障碍与不利因素总结企业成败经验可以看出，企业最强的竞争能力在于企业的综合能力，企业失败往往不是因为优势能力的丧失，而是短板能力长期得不到改善导致的竞争失败，因此短板能力的培养是企业培训的重中之重。企业需要根据战略执行中的障碍与不利因素，定位自己的短板能力，主要包括两方面：一是企业因历史因素形成的能力劣势，二是企业因战略大幅调整而引发的能力准备不足，例如企业由技术主导转变为市场主导战略，而原有的市场能力成为相对短板；企业发展为集团型企业后，财务、资本运营、人力资源等管理能力仍停留在过去水平导致管控能力不足等等。

　　2、能力差距定位了解企业战略对企业能力的需求后，接下来就是按能力分类对能力差距进行分析定位，对总体能力、不同类型能力、能力结构、关键能力等分别做出评估，分为两个步骤：（1）企业能力现状盘点：这是能力差距评估的基点，实践中，常常会有部分企业领导者或管理者出于某些原因不愿承认企业或部门中的能力劣势，而使得许多能力问题被掩盖而得不到有效解决，因此本步骤的关键环节在于通过机制、制度的设计使评价结果尽量客观、务实；（2）能力差距分析：根据战略目标确定的能力目标，分业务领域、分职能对能力差距进行分析。

3、制定培训目标与规划能力差距定位后， 在制定培训目标与规划前，还有一个不可忽略的环节——培训有效性评估，培训是解决企业组织能力问题的一种最直接、最简便的手段，但很多时候并不是最有效的方法，很多看似能力不足的问题，其根源并不在于缺乏培训，也难以通过培训得到解决。所以当能力差距分析完毕后，需先对问题背后原因进行分析，判断培训是否是解决问题最有效的办法，或者是最科学经济的办法（如是否可以通过招聘、外包、购买等更好方式解决）。有研究者总结了绩效差距的原因构成，如下图所示：在很多企业，人员绩效不高是公司考虑对员工进行培训的主要原因，但绩效不高的原因往往是多方面的，可能是制度原因、内部流程、甚至外部环境造成的，这个时候最需要完善的是应该是制度或者流程，而培训此时的作用是有限的，甚至有可能会起反作用。

企业常见的其它难以靠培训有效解决的问题还包括：

　　在分析过程中淘汰掉非培训作用因素后，我们就可以着手制定培训目标与规划。首先对照各部门、各岗位存在的能力差距，按照"优先次序、轻重缓急"的原则，明确培训的整体策略、长短期目标、阶段性培训计划以及重点培训项目等；其次结合企业业务种类、岗位分布，区分共性与个性问题，分类汇总，分别设计分层次、分部门、分类别的培训项目，最终形成紧密贴近企业战略的培训目标规划。

　　4、培训实施与反馈基于战略的培训体系明确以战略作为企业培训的目标和衡量依据，因此培训实施后，应该以对战略的支持度对培训成效进行评估和反馈，并相应地对培训策略与内容进行调整。对培训的评估通常有四种层面：反应层面、习得层面、行为层面、绩效层面。实践中企业大多只进行即时培训效果评估，如反应层面和习得层面，而行为层面和绩效层面的评估由于管理成本较高很少被采用，这给基于战略进行培训评估带来了难度，导致这种情况的原因主要在于企业依然把培训认为成本支出而没有视作人才投资，存在培训认识的偏差和培训责任的缺位，只有企业不断改进管理，能够有效基于战略对培训进行评估时，基于战略的培训体系才实现真正的管理闭合。

　　三、配套体系建设建立基于战略的培训体系为企业培训指明了正确的方向，但要想切实提高培训效果，使基于战略的培训管理落到实处，还需加强以下配套体系建设：1、树立"培训即战略"理念，积极打造学习性组织平台要想真正建立富有竞争力的组织培训能力不仅要求资金投入，更要求管理资源的大量倾斜，成本很大，同时，由于人才成长规律的复杂性、培训技术的局限性、培训价值产出的难衡量性等因素的影响，在企业经营决策中，往往容易对培训产生动摇和质疑，"叶公好龙"成为大部分企业的瓶颈问题。不解决培训的战略定位问题就无法建立起基于战略的培训体系。综观国际先进企业，无不把培训提高到战略层面，可口可乐提出："培养人才是主业，生产饮料是副业"，松下幸之助提出"造物先造人"等等充分体现了"培训即战略"的思维高度。这种深深根植于企业文化基因的理念认知，是其它企业靠模仿培训管理无法达到好效果的根本原因。在市场竞争从资源竞争过渡到能力竞争阶段后，是及时转换思路靠能力成长赢得竞争，还是执迷僵化，靠争夺短暂的资源或市场优势追求暂时领先，是成长后补培训，还是以培训促成长，都需要企业做出战略选择。

　　2、建立、完善岗位胜任力模型基于战略的培训管理体系需要管理者在组织层面定位培训要求，并层层分解落实到岗位要求上，如何使员工及时、便捷地了解企业管理要求，除了管理者的日常指导要求，建立并完善岗位胜任力模型是一个重要的支撑平台。同时建立、完善岗位胜任力模型可以使企业招聘到有培养价值的人才，定位到需要培养、能够成长的人才，实现培训对象的分类管理，有效提高培训的效率和效果。

　　3、完善培训的动力机制只有通过培训实现企业与员工的双赢，才能使培训真正发挥出价值。很多企业的培训工作没有结合员工的成长进行管理，培训完后，不考虑为员工提供培训效果转化的机会和平台，不肯定员工培训后能力方面的成长，在成长机会等方面较少考虑能力积累因素，使得员工逐渐丧失了培训的动力和积极性。企业要想提升人才投资的产出比，必须不断分析、完善培训的激励约束机制，为员工成长提供发动机。

　　4、推行全员人力资源管理实行全员人力资源管理是一种先进且行之有效的管理理念和模式，培训作为人力资源管理的模块之一，也非常需要这种模式的支持。在高度组织化的企业环境中，员工成长不能只依靠个人天赋，越来越需要组织提供的各种管理、环境支持，全员人力资源管理对各级人力资源管理相关人员提出了责任要求，能更有效地定位组织与个人培训需求，使企业成为有机的学习型组织，避免了组织僵化，提高了管理成效。

　　随着市场竞争进入战略竞争、能力竞争的阶段，建立基于战略的培训管理体系，不仅是企业培育、提升自身竞争力赢得竞争的必然要求，也是企业管理步入成熟化、科学化的重要体现。当企业普遍把人才培养作为竞争必要手段时，建立基于战略的培训管理体系不再仅是技术问题，更是战略问题，同样的理念、同样的实施框架，不同的企业仍会得出不同的结果，对于培训管理的相关责任人员，是否具备足够的战略意识加强人才培训工作对企业长远稳健发展至关重要。