处在初级阶段的三家中国知识型企业，创造了三种模式的中国知识管理。
论知识管理（Knowledge Management，简称KM）和设立首席知识官（CKO）已经成为又一管理时尚。但是，当我们着手寻找成功运用知识管理的身处中国内地的企业时，一切都变得困难起来。
我们失望地发现：相当多的公司（包括联想和神州数码等自称"学习型组织"的企业）都还在思考阶段，他们还拿不准采取何种方式跟进潮流；另外极少数的公司确实购买并安装了所谓的知识管理系统，但无法说清楚这套东西和其他诸如CRM（客户关系管理）等系统的关系。华润集团的一位经理说，他们一直试图在国内找到一家成熟的知识型企业作为样板，但是还没有找到。
真正正在实施知识管理的中国企业寥若晨星。中国惠普有限公司、三星数据系统（北京）有限公司（三星SDS）和三九医药股份有限公司，从某种程度上来说，是国内知识管理领域的先行者。这三家企业都在初步实施他们认可的知识管理系统，而方式方法和指导思想并不完全相同。
中国惠普的母公司在知识管理领域享有盛誉，但是它在国内的知识管理实践却与母公司迥然不同，竟然与IT基本无关，"师父带徒弟"等做法更像是从中国传统文化中汲取营养。
同样身处北京的三星SDS在中国的分公司，却在复制在韩国的成功经验。他们对IT设备和技术的重视，与对公司文化和管理支持的重视不相上下。
三九医药的知识管理脱胎于公司最初对办公自动化的追求，企业长期以来都想建设一个有效的内部事务平台。建立在信息技术之上的三九医药的知识管理，和办公自动化难以分割地交融在一起。
这三种模式，向着不同的方向迈出了知识管理的第一步，虽然有着先行者的种种不足，但是都是国内知识管理最高水准的代表，足以给后来者以启迪。
中国惠普：从人际互动开始
"2001年11月我被任命为首席知识官时，有相当多的软件商与我接触，问惠普是否愿意买他们的软件。"作为中国第一个首席知识官，高建华打破了很多意图大赚一笔的知识管理软件商的美梦："知识管理的本质是一个管理问题，IT只是工具。如果没有实质内容，系统不仅仅是个摆设吗？"
高建华选择的知识管理模式并不涉及大笔预算。与美国总部的研发部门不同的是，主要从事销售与服务的中国惠普没有购买（近期也不准备购买）任何价格昂贵的知识管理软件。他认为，中国惠普探索和实践知识管理不应先从硬件建设和软件开发入手，而应从培育适合知识管理的企业文化和提升知识管理的能力入手。
2001年9月，惠普成立了知识管理委员会，每个部门都有代表参加。中国惠普采用知识管理的动机被归纳为整合惠普内部分散的资源，从而为惠普的整体战略服务。接着，实施知识管理的三个目标被确定了下来：
一、提高组织智商。中国惠普有1000余名员工，分散在中国众多城市。惠普希望把众多的高智商人才拧成一股绳，把以往的矢量合成为一个方向，从而使公司战略能够从上而下地得到贯彻。
二、减少重复劳动。高建华把中国惠普的业务简称为"前端"，意即与客户关系较为靠近，不像产品研发那样处于"后端"。随着目前人员流动的加快，分享已有知识的风险不断加大。公司在业务上已经有许多成功经验，知识大多已经形成于每个员工的头脑中，需要拿出来分享。
三、避免组织失忆。公司作为一个组织必须有自己的记忆，过去经历的案例和企业方向性的变化等需要有延续性，从而保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的方向发展。
为了实现这三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高建华首先希望被"写下来"的是公司的战略规划和员工的经验和智慧。这包括一系列分类整理汇总的标准文件，内容涵盖从企业发展至如果与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。
高建华很重视流程规划，他认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。举例来说，惠普以往每一个业务部门都设有面向客户的售后服务电话，客户通常会打进一个电话要求找另外一个部门。这样转来转去浪费了客户的大量时间，并使他们丧失对惠普的信心。为此惠普专门将各个部门的客户服务中心进行知识统一，保证他们知道另外部门的客服电话，让客户查询电话转接不超过2次。
就像中国惠普选择了一个土生土长的中国人来主导知识管理，其实施也是选择了中国人熟悉的形式（甚至连集中的数据库都没有建立）：通过集中培训和一种被称为"师父带徒弟"的活动，使员工有机会吸收消化前人经验和视野；惠普正在努力建立一个行业专家库，由了解产品解决方案的行业"知识大师"贡献；惠普定期举行的所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流；惠普内部的经理人员被要求定期前往惠普商学院讲课，与内外部的人员分享战略构想。
惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，通常参与以上知识管理活动是必须的也是与个人业绩考核挂钩的。比如说，惠普内部的数十个知识大师全部是行业专家，他们也许只是普通员工，他们分享知识的表现提供给他们更多的晋升机会。
高建华反对国内企业在知识管理上"搞运动"，他说如果知识管理像以往的ERP、CRM等一般弄得轰轰烈烈，只能徒费资金得不偿失。他强调说，知识管理是一种制度化的东西，它的前提是公司首先形成开放的自由交流的文化。
高建华承认作为一个跨国公司在中国从事"前端"（市场推广等）业务的子公司，惠普在知识管理上的努力还处于摸索阶段，毕竟他们的活动才进行了一年多，而且由于与康柏的合并而拖延了一段时间。
三星SDS：利用韩语知识库
三星SDS总部1985年成立，业务范围包括系统集成、软件开发、咨询以及培训等，目前在全球软件企业中排名第38。三星SDS的知识管理是在该公司总部CEO的个人决策下开始的。1996年，通过评估与咨询，三星SDS树立了知识管理推广战略，成立了知识管理推广组织并决定自行开发知识管理系统。
三星SDS北京公司副总裁兼研发中心总监吴景植这样解释该公司上知识管理系统的动机：形成以专家为主导的组织文化，培养技术人才、新员工快速融入；确保高附加值事业竞争力，确立核心竞争力、提高生产力、最优化的客户服务；建立全球化经营体系，，通过知识共享工具完成全球化的知识管理。
具体来说，三星SDS知识管理的实施过程分为4个阶段：1996年－1998年：自行开发知识管理系统，包括整理建立知识库。1998年10月－1999年：系统大幅更新改进。为了项目成果产物的再利用，确立业务流程；选定109名知识主管，确保各事业部门的知识专家。1999年11月－2000年12月：通过引进电子货币，确立知识管理奖励制度，选定450名知识主管，综合了业务程序和知识管理程序。2001年至今，推动整个系统的人性化，适用"知识门户"（Knowledge Portal）概念，建立社群（Community）知识活动体系。
吴景植介绍说："三星SDS成功的关键在于管理层对知识管理实施的长期积极推动。"三星SDS为此专门设立了人员和部门：首席知识官负责战略和政策的制定；知识管理部负责树立并实行全公司的知识管理体系，同时对各种知识管理活动进行计划并实施；事业部知识管理员负责树立并实施事业部的知识管理体系，引导事业部成员参加知识经营活动；部门知识管理员负责挖掘适合各部门特征的内容并引导部门成员的参与，引导部门成员参与知识管理活动；知识主管负责管理负责领域的知识(知识验证、知识更新)和推荐优秀知识。
三星SDS非常重视知识库的建立，在企业内部，一个被成为"泉水"的知识库被不断升级。其中70－80％为所有员工共享，其余涉及公司战略部分只对公司高层开放。三星SDS在开始实施知识管理时遇到的最大的问题是IT公司固有的：技术人员不愿意将资料和技术共享。为了吸引员工参与，三星SDS最初不得不采取"电子货币"的方式对贡献知识与下载知识的员工进行奖励。
在吴景植看来，在IT技术与管理文化中，知识管理更应该倾向于后者。吴景植很高兴地看到三星SDS在实施知识管理后的公司文化已经发生了巨大变化。曾在三星航空公司工作过的吴感觉到，在知识管理系统的帮助下，加入三星SDS的新人们不用再吃前辈的苦了：知识管理使他们享受前人经验，从而压力更小、更有效率。
到2001年为止，三星SDS知识库中共有10万多个知识资料和20多万个知识资源。数百名知识主管忙着清除过期的知识，热爱奉献和分享的三星SDS员工们现在不愿意看到自己的东西被系统删除。对知识管理者来说，三星SDS知识管理系统面临新的挑战是如何不断并更新完善系统，使之更人性化，更方便于员工之间的互相交流。
6年来，三星SDS的这种由上而下的知识管理推动取得了较好的效果：2002年三星SDS获得了首届亚洲MAKE（最受钦佩的知识型企业）奖。据吴景植介绍，截至2001年，整个三星SDS通过知识管理系统节省了1.6亿人民币。
对三星SDS北京公司来说，管理层已经意识到复制韩国总部的经验是必须的。他们认为，对在中国工作的三星SDS员工来说，未来通过英语参与整个公司的知识管理将更为便利。目前，三星SDS的中国员工们能够分享的只是韩语版的知识。为了方便三星SDS散落在全球各地的员工们参与知识管理，吴景植说，从今年3月开始，以上提到的知识库会有一个全球通用的英语版本，尽管开始时内容会比韩语版本少很多。
三九医药：结合办公自动化
1998年，集团总裁赵新先就提出了三九企业集团是知识型企业的观点。根据他的观点，三九企业集团从一个投资500万的院办企业到资产200个亿的大型企业集团，他个人从教授到企业家，这些转变与知识的积累与创新密不可分。
既然是知识型企业，那么怎么将知识提炼出来管理？2002年年初，经过对各种知识管理工具的调研，三九医药最后决定用Lotus Notes系统来构建知识管理的平台。他们为系统起名为叫知识管理办公系统。这个系统既满足办公自动化的需要，又可以实现知识的沉淀与分享。不同于西方的战略定位，三九医药的知识管理系统既为决策提供参考和依据，同时整合人事管理、财务管理等等。
不过，三九医药并没有简单的上一个系统，而是更着重于组织文化的建设。在上工具之前，三九医药做了一件至关重要的事情：内部需求调研。在调查形式上，采用项目小组横向调查的方式。每个部门都有一个人参与到项目小组中，这个人不一定是部门一把手，却一定是非常了解部门情况的。项目小组的负责人是企业管理部部长郭欣。
调研中要给各个部门看知识管理工具的演示版，同时确定每个部门的工作。还要分析出哪些流程是合理的，哪些是不合理的，在制定流程时应该改变的。三九医药在需求调研的时候就做了一次润物细无声式的改革，但是没有撤并部门。
不同于西方大笔投入资金搞IT建设，三九医药包括硬件在内的投入也不过30多万。2002年7月，知识管理系统正式开始试用。系统主要完成六大使命：知识经验管理、行政办公管理、人力资源管理、设备资源管理、文化社区管理、专项事务管理。这些正是三九医药的主要管理需求。这是一个基于Internet访问的系统，公司人员在任何时间、任何地点，只要能上网，都可以访问。
三九医药在知识管理系统上还有一个创新，那就是在主界面的右上角上设置了"待办事宜"的提醒。相关领导进入这个系统之后，30几个模块里面需要他做的事情都提取在这里面。他只要看一下待办事宜，就知道每天还有多少事等着自己处理。这对提高管理效率非常有帮助。
这个知识管理系统还有一个网上调查的功能，调查的对象可以是某项工作，也可以是某个人或者与员工利益密切相关的某项政策。比如企业管理部就曾做过对考勤制度的调查，这项询问每天上下班打卡4次是否合理的调查。除了投票外，还可以自由提意见。调查过程中，每个员工都可以看到柱状图的变化，但每个人发表什么意见是匿名的。调查方对于每个问题都有答复。此类的调查对管理决策提供了重要依据。
论坛是员工用得最活跃的功能。大家有什么问题，有什么想法都可以到这里来发表、交流，话题有严肃的也有轻松的。另外，还有可以传递祝福与问候的贺卡系统。
利用知识管理的系统，三九医药的员工可以在不同的工作岗位上同时进行一项或多项任务交流，打破时间和地域界限，实现知识的沉淀和共享。如果在工作中遇到问题，则可以随时访问公司知识库，看里面有没有答案。如果没有，那么他们可以通过知识管理系统进行探讨直至找到解决办法，然后把答案放到知识库里面，让别的员工共享创新成果。
郭欣总结说，虽然观点、意见、经验、难题都可以在系统里讨论交流，但是药品研发不可能通过这个系统来做；财务还要用财务系统；销售公司有ERP系统；生产部供应部有CRM系统。但是这些系统是独立的，知识管理可以把这些系统串在一起。知识管理系统是一个平台，托起了各个系统，所有的数据库都集成在这里面。三九医药希望通过这个简单的开始，把公司交流分享的组织文化构建好，然后再开始后面的针对具体业务的二期开发。
但是他们现在也面临在知识管理中一个普遍的矛盾，让员工贡献知识，大家会担心自己失去在企业中的竞争力。员工多数情况下都愿意分享别人的经验，索取的多贡献的少。三九医药希望将来通过公司绩效考评来改变这种状况。
矛盾总是有的，尤其是在知识管理的初级阶段。但是，千里之行，始于足下。TCL、深石化、彩虹集团、爱施德、广华电子等企业，已经像中国惠普、三星SDS（中国）和三九医药一样，开始了知识管理的新长征。
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