01 优秀职场导师，乃企业之幸
华为公司是国内最早实施内部导师制，且获得极大成功的企业之一。但众多企业纷纷仿效之后，却发现有效者寥寥无几，这充分说明任何一种方法的落地发芽都需要适合的土壤，也就是机制和人。
本文暂且不探讨企业内部导师机制的问题，而从人的角度来分享作为内部导师应该在带导之初要做的5项工作，真正地让“导师”二字具有实效意义。
老胡回顾自己的成长历史，无论是在管理咨询行业，还是在企业锻炼之时，都很庆幸认识了两三位让我铭记终生的好导师。
至今仍然清晰地记得刚加入华为时，公司安排给我的一位导师，第一天他就跟我之间发生了如下交流：
诚恳地跟我说：“接下来，你的工作、生活，任何问题找我。”
他说：“虽然我做技术服务，你做市场，但我比你了解客户，今晚开始，我给你每天培训一个小时，了解产品，了解市场……”
第一天的培训，这位来自技术服务部的导师，居然给市场部的我讲解某省电信组织结构图，因为他认为市场部的工作需要这个，甚至给我画图讲客户不同部门的位置，甚至画出了厕所在哪里……
感恩，因为这样优秀的导师对我的帮助，让我的职业发展产生了倍速效应。
回想起来，他们是“无欲和有求”。
无欲，在于并非要在作为导师的职责上或者在我的身上获得什么对自己有用的利益；
有求，在于他们认为自己作为导师，一定要把我带成比他们更优秀的人。
而当下的企业中，竞相开展导师制，却收效甚微，老胡认为关键不在于机制如何激励导师，而在于当导师的人，是否有内驱力来做一位合格的导师。
谨以此文给予一些建议，希望更多企业能拥有优秀导师队伍，促进组织更快更好发展。
02 导师制的三项基本效用
早在十四世纪，牛津大学就实行了导师制，其最大特点是师生关系变得更加密切。导师不仅要指导他们的学习，还要指导他们开始独立的大学生活。
很快，导师制就走进企业，成为了实效性培养员工、帮助员工（主要是新员工、核心员工、后备干部等）迅速融入工作角色且获得职业发展的重要手段。
一般来讲，企业会选择资历较深、专业能力突出的老员工和干部来承担导师职位，希望他们通过分享知识和经验，以非正式的带领和沟通来帮助员工快速成长，也通过优秀人员的带导来增强员工对企业的信任感和忠诚度。
导师制的效果应用主要体现在三个方面：
传统的人才培养方式往往是在正式的环境中，包括培训课程、workshop、e-learning等，员工对加入新环境的不适应，以及公司文化环境及情感方面的理解等诉求无法得到较好的满足，而有一位“老人”担任其导师，在日常的沟通中，及时提点、沟通、言传身教是最佳办法。
实际应用知识和经验的传承，在实际应用中学习是最有效的。无论是新员工，还是骨干、后备干部，都存在岗位所需知识的欠缺。而这些知识和经验很难通过外部专家培训或文件资料中获得，富有经验的导师一句提示或经验分享，就能让员工少走很多弯路。
对于问题，没有层级区隔和利益关系的求助是轻松而有效的。绝大多熟人在职场中都很孤独，遇到问题往往只能自己消化，不敢问上级，同级又各自在忙，最终耽误的是组织效能。如果有一个导师，既没有上下级关系，也没有竞争利益关系，能够客观地给出解决问题的建议，即是一种关怀，也是增加工作效率的好模式。
可以说，有一支优秀的导师队伍，会极大提升组织成熟度，让新人更快成长，而骨干和后备干部在走上更高岗位之前则获取了足够的经验。这也是多数企业开展导师制的原因，但事实结果真的令人满意吗？
03 现实：导师仅仅是一种称呼
过去有师徒制，但他们的知识传承是纵向的，而导师制则是纵横兼具，导师与学员之间可以不是一个专业的，甚至有些职级较低的人员成为更高职级人员的导师。
因为组织里面最宝贵的，就是存在个体身上的“隐形知识”，在文档、制度、课堂中都看不到它们，它们积累太久太多，以至于只有在言传身教中才能体会，但这才是组织专属的且最为宝贵的知识，而导师制则是让学员尽量多掌握隐形知识的最佳办法之一。
但非常多实施导师制的企业里却出现了不良的现实：
现实一：潜意识里，领导天然就是导师，导师里怎么可以没有领导；
现实二：导师并没有接受过任何如何做导师的培养；
现实三：员工（培养对象）并不知道什么时候该找导师，甚至不敢找导师；
现实四：即使存在与导师的交流，也成了问答会，就像是“有事启奏，无事退朝”… …
相信这些现实情况在实施导师制的企业里基本都命中了。
作为导师，如果只是一种称呼，没有为所带导学员的成长与发展去付出的精神，就难以真的产生效果，不仅导师认为组织给自己多了人物，还给作为培养对象的员工在上级之外又多了一项压力源。
04 做好内部导师
一开始就要做好的5项工作
要成为一名优秀的内部导师，必须要明白“渡人渡己”的道理。在做内部导师的过程中，当然不仅仅是培养他人，自己也会得到提升。
有些导师是被组织所安排的，毫无兴趣；
有些导师在带导的过程中是被动的，你问我答而已；
有些导师不知道该怎么培养学员；
优秀的内部导师，会给予自己责任，为接下来的带导过程做好充足的准备。
老胡在自己担任管理顾问的企业中，建议内部导师们要做好以下5项工作。
在刚开始建立起导师和学员关系时，最重要的是觉察和了解。
老胡建议导师在设计带导计划之前，先请学员写一份自己的简历，在这个撰写过程中使其产生自我觉察：
我想要什么？优劣势分别是什么？哪些亮点能打动我的导师，使之能更愿意带导我？……
而导师看到这份简历的时候，可以比传统的拜师仪式要深入百倍地了解学员，包括态度、成长经历、长短板等，有了基本而全面的了解，才能引发导师对如何带导其成长产生思考。
在了解简历的基础上，老胡建议导师要与学员进行一场一对一的深度访谈，话题可以很宽泛，包括他的个人兴趣、发展愿望、职业困惑等多个方面，也可以站在导师的角度上谈自己的发展经历和一些职业、生活上的看法。
导师需要这场深度访谈来了解学员的职业动机、个性以及培养的切入点，也需要通过沟通，使学员产生跟自己学习的向往。
彼此感兴趣，是非常重要的一点，这正如自由恋爱和安排相亲的区别。
人的职业生涯中，不会有太多导师，一位好导师对学员的影响是长远的。
真正的导师，绝不仅仅是在技术上、方法上进行点拨，而是用自己的经验和价值导向来帮助学员树立正确的个人发展战略。
导师可以帮助学员构建个人战略的核心内容，包括：
正确的个人核心价值观——找到自己的内驱力；
五年愿景（职业定位）——想往哪去，拥有什么，成为什么？
两年目标（支撑愿景）——可以触及的目标；
个人年度主题——聚焦，看得到的成长路径；
以上内容是导师可以帮助学员进行构建的，有了这项基础，学员才有动力，导师也有成就感。
要知道，一个拥有个人战略且坚定执行的人，必然是强大的。
成长计划的制定一定要注意两个字，那就是“共同”。
没有一个人愿意被强行赋予，哪怕表面没有意见，内心也是有所抗拒。一个好的导师，在前面三项工作完成的基础上，足以引导学员结合自己的年度主题，拟定成长计划。
学员自己想要怎么学？怎么做？要他们自己提出来，导师进行优化、调整就好了。
但是，成长计划必须要注意以下几点：
A 围绕个人年度主题；
B 匹配公司培养要求；
C 设定阶段性成果呈现；
D 年、月、周的行动最好要量化结果；
如果没有对学员的了解，没有个人战略的牵引，没有站在“共同”角度的制定，以上四点就会被学员认为是“要求”和“束缚”。
首先，必须要明确一点：导师并非保姆，并非要时时刻刻关照着学员。
很多导师制无法真正落地的原因，就在于学员与导师之间的互动没有真正开展起来。
导师有工作在忙，尤其是位高权重的导师，让学员在“拜师仪式”之后就不敢再去“打扰”，而缺乏了足够互动的情况下，即使安排偶尔一次见面沟通，也会无法聚焦，泛泛而谈。
一个好的导师，要为帮助学员完成其成长计划而采取行动，那就是要进行彼此互动的保障。
导师必须要清晰地告诉学员：
A 固定的沟通频次及方式；
B 灵活的、紧急的沟通方式；
C 自己的沟通习惯（有的导师不看微信，电话即可）；
D 建议学员什么情况可以与自己沟通、什么情况可以不需要及时沟通；
E 自己希望学员的任务反馈方式及要求（例如呈现方式必须为ppt）；
互动机制的明确提出，可以让学员变得更加轻松，既不会轻易打扰导师，也不会因为担心打扰而错过应该反馈的环节。
为什么说能够做以上5项工作的内部导师，一定要珍惜？因为：
重视导师这项职责的人，才会愿意去了解你；
愿意把你培养好的人，才会深度了解你，从而琢磨你应该要什么？
有大爱和格局的人，才会去引导你应该有什么样的个人发展战略！
为了让你真正成长的人，才会与你“共同”制定发展计划。
站在你的角度思考的人，才会告诉你该如何与他沟通。
难道这样的人，还不值得珍惜吗？
本文作者:胡浩 来源:36氪
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