Netflix拥有数千万的消费者，他们可以在网上尽情刷剧，购买DVD。但是，Netflix也有消费者从未见过的一面：这家价值1330亿美元的公司开发了一种独特的公司治理结构，大幅拉近董事会与管理层的距离，并让他们获取丰富的运营信息。

斯坦福商学院（Stanford Graduate School of Business）会计学教授大卫·拉克尔（David Larcker）表示：“在Netflix，一切一目了然——管理人员基本上会与董事会分享他们了解和利用的所有信息。”

作为股东代表，公司董事应该监督管理层的表现和行为，权衡战略决策，并确保CEO继任计划到位。然而，通常情况下，董事们缺乏公司运营所需的关键信息和深入了解，从而无法做出明智的决策，拉克尔称之为“信息鸿沟”。

过去五年，Netflix在缩小“信息鸿沟”上做了很多努力，在与Netflix CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）、Netflix公司高层以及大多数董事会成员进行了一系列的访谈之后，拉克尔与商学院研究员布赖恩·塔安（Brian Tayan）得出了这样的结论。他们将研究结果浓缩成一篇论文，并发布在斯坦福Closer Look系列上：“Netflix的管理方式：真正做到与董事会间保持透明。”

研究发现，大多数公司的董事通常一年只会在董事会和委员会会议上见面4至8次，而他们收到的信息通常包括密集的PowerPoint演示文稿，和错综复杂的表格和图表。此外，一些CEO对提交给董事会的内容保持严格的控制，而且董事会会议上几乎没有时间给董事们提多哪怕一两个问题。

不过，在Netflix，董事会成员以观察员的身份参加月度和季度高管会议。与董事会的沟通用了大约30页的备忘录，这些备忘录几乎都是分析，同时附上了所有相关数据的超链接，均可在公司内部系统查看。

根据一位董事的说法，在董事会会议之前看过这份备忘录，会使对话更易开展，更能产生成果。CEO哈斯廷斯认为，给董事会尽可能多的数据是必要的。“如果董事会成员不能真正了解市场和公司，他们很难有信心做出重大艰难的决定。”从某种意义上说，拥有充足且有价值的信息，会提高Netflix董事的工作热情。尤其体现在，他们为董事会会议准备的时间是其他公司的董事的两倍。但塔安说，由于他们准备充分、效率极高，董事会会议花费的时间往往要短得多。

拉克尔和塔安采访的董事都表示，他们很愿意接受这种开放和透明。一位参加管理层会议的董事表示：“这只会让你对公司有更好的了解。你会了解所有的运营要素。你会对项目的运行、节奏、人们如何思考、如何贡献、如何互动，都有更清楚的认识。当然，你也更能理解目前所遇到的问题。”研究人员采访了该公司九名外部董事中的七名。为了鼓励开诚布公，董事们的名字均不会被公布。塔安说，在所有采访中，对公司治理结构的反馈都是积极的。

过去五年，Netflix取得了巨大的成功。收入增长了近两倍，从2013年底的44亿美元增至116.9亿美元，而市值从44亿美元飙升至1330亿美元。拉克尔说：“这种成功有多少归功于管理政策难以界定。“这个过程已经进行了几年，董事会和管理层似乎真的很喜欢它。或许Netflix文化是其价值的关键驱动因素，而开放的董事会流程是支持价值创造的关键，”塔安说。

在对公司的采访中，研究人员鼓励管理层阐明了与董事会开放关系的好处。虽然他们无法量化这些好处，但他们确实说，由于开放政策的存在，公司能够更快地做出决策和扭转错误。例如，“如果董事会和管理层之间没有更密切的合作，我们就不会迅速决定在内容板块进行大笔投资。如果没有完全开放的前提，就会有更多的犹豫和质疑，”一位董事说。

有缺点吗？

拉克尔说：“我认为，在管理层会议上，公司的专有信息有泄露的风险，但这从未在Netflix发生过。”

很难说Netflix的管理政策在其他公司是否容易被复制。塔安认为，一方面，Netflix的架构本身就易于董事会与员工分享数据。许多公司都没有一个全公司范围的系统来支持数据共享。“在建立时间更长、发展更为成熟的企业，适应这种体系会更难一些。寻求创新的组织如果想要听取董事会成员的意见，自然很适合这种方式。同时还需要一位青睐深入探讨战略方针的CEO，并欢迎不同的观点。”

这样看来，初创公司和规模较小的公司可能最适合尝试Netflix式治理。“当然，还需要培养员工习惯和建立企业文化，推行信息共享的做法，和更加深入的管理交流。”