身为管理者，你是不是觉得很多员工只计较工资，对公司的未来发展毫不关心。

在传统的绩效管理流程中，经营目标由管理层制定，有些指标脱离实际，没有关注员工的日常生活。在不合理的考评中，他们不得不优先顾及自己和小团队的利益。

近年来，一种名叫OKR的管理方法开始风行，先后为英特尔、谷歌、Zynga、领英等公司贡献了高速增长，号称可以恢复商业目标尘封已久的魔力。对此，领英资深产品经理克里斯蒂娜?沃特克 （Christina Wodtk）在总结硅谷的管理经验时，表示——

“如果使用得当，OKR可以让任何一家企业焕发生机。”

其实，OKR不是什么新鲜事物。它的前身是惠普鼎盛时期的内部管理系统——目标管理法（management by objectives，简称 MBO）。MBO贯彻两个原则：

• 不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么；

• 用关键结果衡量工作绩效。

在被英特尔公司改造成为“OKR”后，它拥有了更清晰的操作流程。

• O表示目标 （objective）—— 你想做什么事情。比如，优化数据库、加速网站访问，从而提高客户满意度；把最新的品牌商标更新至所有的文档材料中，使公司在客户眼里显得更专业。

• KR表示关键结果（Key Results）——你做这件事的程度（比如，最新上线的游戏达到2.5万/天的下载量）。公司每周要对员工的完成度进行跟踪回顾，让每个人更准确地预测自己的产出。

一、在实施 OKR 前，要先明确企业的使命

谷歌的使命广为人知——“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”，亚马逊的是：“成为地球上最以客户为中心的公司”。Zynga公司说我要“通过游戏连接世界”，菲滋咖啡的店员们则会告诉你他们要做的是 “让你的每天更美好”。

很多初创公司以为，“使命”是大公司惯用的宣传伎俩，因此都没有为自己创建使命。但是，OKR是自上而下关联的，失去方向很容易让OKR产生混乱。沃特克认为，管理者可以用一个简单的格式描述自己公司的使命——

 我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）(改善人们的生活或减少人们的痛苦) 。

在明确公司使命之后，你就可以先设定公司级的 OKR，之后是部门的，最后是员工个人的。在谷歌，所有OKR都被放置于内网上公之于众。

二、你的季度会议需要贴满便利贴

季度会议的作用极其重要。团队需要认真审视公司的战略方向，并进行争论、做出抉择。

在其新书《OKR工作法：谷歌、领英等公司的高绩效秘籍》中，沃特克提出，参与季度会议的人数不宜过多，十多个人就够了，一般由CEO发起，高层管理人员都应该参与，时间一般为4.5个小时，2个小时一个环节，中间留 30 分钟休息，每个高管都要准备一两个目标带到会议上。会议之前，高层应该向公司全体员工广泛征求意见。

会议一开始，主持人要先把员工最认同的目标，用便利贴贴在墙上，再让高管补充上自己的的目标。集合之后，通用“讨论—辩论—争论—投票”对其进行排序，决定什么是公司下一季度的整体OKR。

接下来，会议要动员所有高管，列举他们能想到的衡量目标的指标，并给每个关键结果设置具体的目标值。此外，要确保所有OKR都具有挑战性——团队要有50%的信心能完成它。参会者还需要相互审视：有人故意放水设置较低的目标吗？有人过于鲁莽设置了不可能完成的目标吗？

会议的最后5分钟要用来确认最终的 OKR ：这是让人受到鼓舞并有灵感的目标吗？设置的关键结果有意义吗？它们很难实现吗？

团队要不断对其进行调整，直到参会高管都满意为止 。

三、周一要确定职责，但不能做成汇报大会

每个周一，团队要盘点OKR的执行过程，明确本周具体需要完成哪些任务，才会让目标更进一步。沃特克推荐一种四象限的OKR展示形式：

• 本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，并明确这些事情的优先级。

• 未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或提供支持。

• OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是50%，那目前完成的概率是多少？团队一起讨论一下变化的原因。

• 状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当意外发生时，马上讨论应对方案，确保OKR不受影响。

周一的会议越简短越好，否则，OKR盘点会议将变成团队成员们事无巨细的汇报大会。此外，个人OKR只需要一对一交流就可以了，不用在会上讨论。

四、周五是胜利者的狂欢

团队拥有远大愿景是好事，但员工很容易因为执行周期长、挑战度大而产生倦怠和挫败感，因此周五的庆祝环节很有存在的必要。

每个团队都可以在这天展示本周的成果——工程师拿出做好的项目代码，销售部分享最近签约的订单，客服部谈一下他们如何帮助客户解决问题，业务部带来新生意的好消息——这让每个团队都感觉自己是公司的一分子。

这种例行庆祝，对于周一的严酷分析来说，是一种调剂，管理者可以准备好啤酒、饮料和点心，让员工彻底释放。

五、绩效评估要在聊天中确定

依据年度绩效一次性完成评估，在近年来广受诟病。这是因为它在呈现员工贡献时不准确，也无法真正激励员工改进工作。在这种假象的指引下，很多人会陷入两个误区：要么过于高估自己的能力，觉得自己无所不能；要么过分谦虚，隐藏自己的真实实力——这都会让管理变得混乱。作为管理者，你要清楚地知道哪些人被你推一下，会有更高的产出，哪些人实际执行情况出现了问题。

相反，OKR的核心优势，正是它可以持续沟通，不断对员工行为加以指导和校正。

沃特克认为，管理者和员工之间，每个月至少要有两次一对一的交流机会，内容涵盖员工的投入度、绩效水平和协同能力，每次，管理者要对每个员工的每个维度，进行1~5分的打分，双方可以各自分享自己的观点与想法，减少误解，改善问题。

这样一来，一年内，员工就有24 次和管理者交谈的机会，而年终评估就变得水到渠成，也容易被员工接受——不过是多一次交流而已。

沃特克强调，OKR成功的关键，在于管理者要相信员工可以确保工作顺利进行，而不是将每个任务都塞进自己的指标里，有了OKR之后，整个企业文化都将焕然一新。她说：“OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。”