从投资人到创业者 

 我是属于比较少见的从投资人转做了创业者。投资人为什么很少创业呢?因为,在岸上的时候,你已经西装革履了,没有几个人愿意脱下来,跳到水里去游泳。

 我 2006 年辞职创业的时候,自己还是联想投资(注:后改名君联资本)的副总裁,年薪过百万。而开始创业后,每个月我只有几千块钱的生活费了,所以试想有几个投资人愿意过这种苦日子?

 反过来,很多创业者成功之后,去做了投资人,一方面因为他对企业有很深的理解,自己也有很多资金的积累;另一方面也说明创业是个苦日子,一旦能上了岸,也就不愿意再下海。

 但在美国互联网行业,亚马逊 CEO 贝索斯就是这样一位「少数派」,从投资人转做创业者,并且如今还做得很成功,甚至大家都已经忘记了他是做投资出身的,所以贝索斯是我个人学习的榜样。

 那我为什么选择了创业?

 第一个原因,主要是源于 30 岁男人的躁动。到了这个阶段,我就在想自己的下一个十年,我的职业生涯、发展方向是什么。

 第二个原因,我看到未来的中国是不缺投资人的,中国的未来缺两种人:创业家和企业家。这个社会要进步,最重要的推动力是企业,企业强则国家强。所以我是希望去创业的。

 找到合伙人

 最开始见到何小鹏和梁捷是在联想做投资的时候,他们那时候是两个创始人。两个人递出来的名片,到今天我还将其作为自己的珍藏和纪念。

 这个名片最有特点的是什么?两个人都是副总经理,你想投资这件事情肯定是跟老大谈,你跟老二谈没用,所以我就问总经理是谁,他们的回答其实让我对这个团队有很深的看法。

 第一段话很聪明,他说其实我们两个人为什么是副总经理呢,因为当有客户问一些非常难的问题时,他们会说回去再跟老大商量商量。这很聪明,如果你印的名片是 CEO,那客户就说你是老大,你需要当场表个态。

 第二段话,意思是他们两位是产品技术研发出身,在企业经营管理、市场运作等方面并不擅长,所以未来他们需要再找一个合作伙伴。你想一想,我们中国的创业者天生有一个特点,都有官瘾。当你自己能力不足的时候,你的反应是什么?我以后找一个副总,能力强就行了,没有人会想给自己找个老大。这很现实。

 所以当我看到他们的时候,我觉得小鹏、梁捷这叫有大智慧。而且公司只有十一二个人,这么小的公司,就能有这样的想法,我觉得真不容易。技术型创业的团队在中国发展明显会有天花板,到一两百人,收入发展到一两千万,再也做不大了,为什么?企业的创始人本身成为了企业经营管理的瓶颈,而且突破不了。

 建立决策文化

 其实,从班子的决策机制、决策文化,就能看出来一家公司是不是真正的合伙制,并不是你的组织架构上说是合伙制就行了。

 公司决策文化要避免两种倾向:

 第一种倾向是「Nobody Can Say No」,这是家族企业,就一个老板;

 第二种倾向是「Everybody Can Say No,Nobody Can Say Yes」,看起来很民主,大家围在一个桌子,所有人都讨论问题,每个人都可以发表意见,但「Nobody Can Say Yes」其实是对公司最大的挑战,因为创业公司在面对市场变化的时候,必须要快速做决定,不做决定就是在等死。

 UC 有一号位的决策文化,是「Everybody Can Say No,Someone Can Say Yes」,每个人都可以说 NO,但是一定要有一个人说 Yes,这个人是那个业务方向上的一号位。

 比如在整个 UC 里面,有关公司的战略决策、企业文化方面,永福在一号位上,我的搭档都可以给永福提建议、提意见,但最后一定要让永福拍板做决定;产品方面小鹏在一号位上,所有人可以给他提意见,但是一定要让他做决定。为什么这样做?原因有两个:

 第一个原因,一号位的同志是花了最长的时间在思考这个问题,他的信息量也是最全面的,所以应该由他做决定;

 第二个原因,每次犯错就是在交学费,交学费应该给谁交?也给一号位的同志交学费,因为你不可能代理他的位置。所以从这个角度来讲,我们也应该让一号位的同学去花费这个学习的成本。

 当然一个企业里面光有决策文化还不够,还要有成长文化:就是脑子必须跟身子一起成长。我们说企业在成长过程当中是头、脚、腰三个重要环节,但是大部分情况是看到队伍很大,但是高管还是那几个人,身子长大了,头没有长大。

 除此之外,还要有创新文化,大家经常讲创新,创新的土壤是什么?是平等。当没有等级的时候,你就不会压抑创新。反过来讲永福当年为什么在公司里禁止叫总呢?我说我也别装,大家别给我构成很大的压力,叫「俞总」那自己就不能犯错误,而且「俞总」说任何一句话都要对。其实我每天都在犯错误,创业如果怕犯错误就很难做决定了。

 国际化心得

 UC 是一个非常注重国际化发展的公司,国际化的问题实际上是非常复杂的、要不断尝试。在国际化中,我们第一件事情就是把产品放到本地发烧友最集中的地方,如果反馈不好,我们就会放弃那块市场。如果产品不被接受,落地打品牌、要牌照、建渠道等工作都等于零。

 此外,我们还重点研究一些标杆企业。中国的公司海外发展最成功的是华为。我们研究过华为的两次国际化,第一次国际化是先向西打,先发展美国市场,最后输了;第二次国际化是先向东打,先做发展中国家再做发达国家,最后赢了。

 这是因为在发达国家,存在很多有色眼镜的问题。所以中国的公司国际化第一步要把自己从一个 Chinese company 变成 Global company,这一关非常重要。

 所以当初我们的路径是从印度开始的,当时我想着若能在中国有三亿用户,在印度再增加些用户,那就太棒了。整个亚洲的移动互联网比美国发达,所以我们先把人数撑大了,变成了 Global company,再到美国去开拓市场。

 创业者最常犯的错

 在这些年的观察中,我发现创业者经常会犯这三个错误。

 第一个错误:在选专业方向上缺乏长远考虑。

 我的搭档梁捷关于这个说了一段话,我觉得极有道理:什么是专家?你做了 20 年,你就是专家。在这个专业方向上,最怕的是你做的这个方向、产业,本身没到 10 年就 Game Over 了。你和别人十年之后有巨大的差异,跟你本身所踩的那块地,是在成长还是在下降有很大的关系。

 第二个错误:把坚持当做创业者全部的光荣。

 并购和独立发展没有对和错,不代表你坚持就是光荣,卖掉公司就不是光荣,这没有对和错,这仅仅是一个选择而已。

 第三个错误:随意创造用户需求。

 在过去太长时间里我跟很多创业伙伴一起交流时候,发现大家经常都非常兴奋地讨论一个话题,就是创造了一个新的用户需求。但我每每听到这样的交流的时候,心里极其着急。为什么?其实这是非常危险的,人类发展了这么长时间,需求是与生俱来的,越是原生的需求越强烈,创造价值的体量越大;而不是哪些人为创造出的需求。

 这其中很大的原因是,中国的创业者现在处于一个过渡阶段。从动机上看,一半创业者的原动力还是改善生活、出人头地。而在硅谷,创业者们更多是出于证明自己比别人厉害,要去做一些惊天动地的事情。

 这是基础问题,但我想随着经济发展到下一个阶段,这些创业者完成第一次财富积累后,他们的心态会发生很大的变化。可以看到,如今有越来越多的连续创业者。

 投资人最常犯的错

 创业者往往将投资人的群体神话了,觉得他们有经验,每一次谈论都很有道理,其实不然。

 首先,没做过企业的投资人对企业的认知是比较肤浅的。举个例子,2007 年我们在投资武汉一家公司时,有人问我,怎么证明它是中国最好的?我的回答是:我不能证明这一点,但我知道它是最适合我的。

 再说招人,投资人总是希望你去招最好的人,创业者其实也想招,但是别人凭啥要来我的公司?实际上投资人可不会去管这些,所以两者之间有时很难沟通。再简单点讲,比如分享股权,拿5% 给员工,投资人愿意出吗?最后还得由公司出。

 其次,不够懂得尊重创业者。这里所说的尊重是发自内心的尊重创业,创业是极其辛苦和寂寞的工作,很多时候人都会犯错误,都会有低潮期,投资人也不能因为车的速度慢了一点,就去指责创业者,对他们指手画脚。其实这很危险,副驾驶抢方向盘,容易车毁人亡。有的投资人甚至有换 CEO 的举动,中国不比美国,换 CEO 基本意味着投资失败了。

 另外,投资人对创业者都比较「抠门」。很多创业者都想加薪,但大多数时候就是个梦想。投资人往往会说,你是创始人,你有那么多股票,再等几年上市就好了。

 但作为创业者,我对所投公司创始人的加薪要求向来很爽快,因为创业者也是人,投资人都是百万年薪,创始人月薪想从 7000 元加到 12000 元又怎么了?当然,我也会看这个公司的工资结构。一般而言,创始人的薪水应该处于整个公司的第二梯段,而非最高。

 从这些年创业和投资经历,我特别想跟你分享的是,不同企业成功的原因 80% 以上是不一样的,也就是说如果照样画葫芦,80% 以上的可能是不会成功的。

 所以当你要真正想成功,必须走出一条不寻常的路,而不是沿着那些所谓成功企业、成功人士的路走一遍。反过来,那些失败的企业或者它们遇到的问题,80% 又是相似的。包括企业在经营、成长遇到的各种困惑,当你能够突破这些问题和陷阱,可能就离成功就更近一步了。