海尔的与众不同之处在于,企业原本发展良好却主动打破传统,以自我颠覆的方式适应互联网时代。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏接受了记者记者采访,他说:“没有哪一个企业不经过折腾就能成功。”

2012年12月26日,海尔正式宣布实施网络化战略。所谓网络化战略就是,原来海尔是传统制造企业,现在要转变成制造创业家的平台型企业。这意味着组织结构、管理体系和企业文化的彻底再造。

在网络化战略实施之前,旗下上市公司青岛海尔一直保持两位数的同比高速增长,之后公司营收同比增长落入个位数区间。但海尔集团整体收入、利润仍保持高速增长,2014年,其全球营业额是2007亿元,同比增长11%,利润实现150亿元,同比增长39%。

张瑞敏认为,任何企业都会面临转型的问题,即便现在正在高速成长的互联网企业亦不例外。

“企业从0到1之后,必然都想着从1到n,此后,企业的组织结构又会回到传统,变成自己的束缚。”

对于企业家来说,关键在于如何在企业转型的同时实现收入与利润的平稳增长,并灵活应对管理和文化挑战。

以下是访谈节选:

把中央集权的大型组织打散成碎片化的小微创业公司

记者:海尔两年多前开始大变革,目标是企业平台化和员工创客化,您认为互联网时代企业必须这么做。但是,您担不担心失控?因为您把一个中央集权的大型组织打散成碎片化的小微创业公司。

张瑞敏:我们一开始都担心失控,但是,是否会失控取决于这些创业团队能不能自控。实际上,你想想,如果你不这么做就能控制得住吗?大企业内部都是“上有政策,下有对策”;下有对策,上面就会出更多的政策,最后越来越细,你倒是把什么都控制住了,但是人的创造力也没了,就出了大企业病了。这个大企业病,到最后你想治的时候,肯定治不了。

记者:员工创业以后,注册成独立的公司之后,跟海尔还有什么关系?海尔毕竟是上市公司,还得有财报、有业绩。

张瑞敏:他们可以在上市公司有股份,但不是做好做不好都有。做不好,你不仅没股份,还要离开,你在创业公司里的股份,我按市价折算买下来,把资源交给别人来做。但如果一开始就把政策定得很死,也就做不起来。

把个人的想象空间与企业的创新价值绑在一块

记者:母公司的人不断剥离出去创业,会不会导致母体越来越小?

张瑞敏:周云杰可以给你解答。

周云杰(海尔轮值总裁):我们是这么做的。关于上市公司投资创业公司,很清楚,两个投资条件:一个是你拿到了风投的钱,二是管理者在创业公司里有股份。然后管理者和上市公司有个协议,达到了一定的目标值,你在创业公司的股份就可以兑换成上市公司股份。

比如物流的小微公司,做到了一定价值被上市公司买入以后,小微公司的股份可以置换成上市公司的股份,但你要把上市公司的股份兑现,也有一定的解锁期。解锁条件是什么呢?比如上市公司利润、市值达到一定要求,你才能把股票变现。

所以,个人的想象空间与企业的创新价值是绑在一块的。大家都算得比较明白,首先我要拿到更好的回报的话,一定要把我的创业企业做得非常好,在这之后,如果想拿到更高的报酬,就要给集团、给上市公司做更大的贡献。

海尔的小微主有两种。一种是海尔占大股的,还有一种是我们占小股的,往往是初创企业。不要给他们约束太多,给他们一个平台,同时我约定,在一定条件下,我有优先回购权。如果他们觉得海尔优先回购不划算,想把它独立上市,我们也容许。你独立上市的时候,海尔在里面是一个比较大的股东。相当于把它变成一个独立的试点。都可以。

其实,如果做大了,为什么非要变成我上市公司里的一部分呢?它分拆上市也没有问题啊。

海尔转型的最大威胁:大变革下的营收停滞压力

记者:大变革下的海尔整体业绩平稳,这殊为不易。但今年一季报,青岛海尔的营收出现了停滞,您有没有压力?

张瑞敏:IBM的前CEO曾对我说,我这个办法听起来很好,但他们不可能做。因为他每年必须对华尔街负责,华尔街如果要求利润10个亿,那么他们要把利润分到各个部门。如果都分开了,怎么办?这个很有道理。

现在海尔转型的最大威胁,正在于此。海尔也有两个上市公司,很有可能利润指标达不到预期,这个非常难控制。目前利润增长很好(青岛海尔一季报利润增长13%),但是营收有一点背离。为什么会这样?因为原来执行领导指令的员工转变成自组织的创业团队后,他就成了主人,主人最看重利润。过去,销售额增长多少,就拿多少钱。现在要利润,所以他就要把很多不盈利的销售额得去掉。所以,营收会出现暂时的降低,但这个现象不能持续时间太长。

记者:怎样让营收也尽快跟上来?

张瑞敏:企业转型就像空中换引擎。我们是正在空中飞行的飞机,现在必须换引擎,一下换4个引擎不可能。我们现在的做法是,先换一个,另外三个保持飞行,换好之后再换另一个。这么做的挑战就是,你不能硬着陆,“砰”一下就掉下来。你可以减慢速度,但是你不能减到你不能飞行的速度。同时,你要抢时间把引擎换了。

互联网企业烧风投的钱,可以亏损五年都不要紧。传统企业不行,不能因为转型而让业绩急剧下滑。那怎么办呢?要把那些看似包袱的实体资源,变成优质资产。

传统企业有很多资源,营销网络、物流和服务网络。互联网化就要跟实体网络结合起来,如果割裂,意味着我们放弃了原有的优势。现在我们把线下的店变成和用户交互的店。用户不断地在上面交互,这样线下的店就不是包袱了。我们想做的事情,就是真正实现O2O。用户可以参与产品的设计,可以参与企业的营销,变成生态系统的一部分。这就是场景商务,这会引发颠覆式的革新。

最大的挑战在于观念的转变

记者:海尔变革中的最大困难或挑战是什么?

张瑞敏:最大的挑战在于管理,因为很多人的观念很难转过来。转不过来的原因,跟切身利益有关。企业与员工之间的关系,过去是给你创造一个岗位,有岗位就有工资。现在企业只给你创造创业的机会,你自己去创造岗位,自己去创造工资。

即便是美国也并不都是硅谷文化。海尔的美国总部在纽约,当初我们要改革,要变成“人单合一”。过去是每个职位给多少钱,现在是给企业创造了多少价值就拿多少钱,他们听了之后,12个人立即就辞职了。

文化整合费了很多劲,最困难的是在日本的公司。日本文化跟我们很不一样,他们的传统是年功序列,好处是团队精神,弊病是不能发挥个体的创造力。从转型的方向和模式来讲,都要走这条路。只不过他们的习惯不同,不一定采取我们这边的方法。在日本,采取到酒馆喝酒,通过喝酒逐渐地贯彻。如果不喝酒,就贯彻不了。