招最好的人——什么是最好的人?

招最好的人。什么是最好的人?智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。

我们认为,最好的人有以下三点:

第一,跟百度崇尚的“简单”文化匹配,这非常关键。

也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配,内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。

第二,优秀的学习能力。

这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化,企业使用一个人,用的不仅仅是他经验上的优势,更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样,无论我们面临的竞争对手是谷歌,还是腾讯、阿里,以及我们今天看到的嘀嘀打车,快的,还是美团、大众点评等,我们都能够快速地去应对。

第三,胜任本职工作和岗位要求。

我们曾经争论过,到底是要招最好的人,还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为,我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人,他愿意学习,而且能够快速学习,不断提升自我。

给最大的空间——百度最大的空间是技术

给最大的空间。这里所说的空间,不仅仅是舒适的办理环境,自由上下班,更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。

任何一个企业,都有好的地方,也有不好的地方。百度的最大的空间,是最前沿的核心技术。很多新入职的员工,之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度,对百度最大的感受和最大的欣赏点,也在这里。

当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候,产品团队和运营团队必然会受到影响。阿里擅长的是运营,腾讯擅长的是产品,百度擅长的是技术,这就是公司的基因。

我们说给最大的空间,我们的空间是很大,某一类人会充分利用空间成长和发挥,另一类人就会受到限制,鱼与熊掌不可兼得。

看最后的结果

看最后的结果,百度是一个结果导向的公司,任何高绩效公司都会追求结果导向,就是以结果来说话,不论资历、年限等等,这件事情最终是不是做成了?

在过去一两年里,百度强调2+X模式的绩效考核,以及人们口中的所谓的去KPI化。

为什么要这样做呢?就是希望真正做到,以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。

2015年初,有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖,也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好,那么一定不会有奖金。

百度强调的是差异化的文化,以结果来说话。

我们也曾讨论过,要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次,最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时,你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的,每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度,我们强调的是差异化,这和我们的文化是不一样的。

通过差异化的管理方式,人才会自驱,自动脱颖而出。

两张内部名单:潜力股以及淘汰名单

2012年,360出台了搜索之后,百度陆续出台了几项人才政策和机制,再次焕发百度的自驱和差异化。

在过去,不同层级的人没有晋升年限的限制。现在,在一线员工,如果你在规定的年限内,晋升的层次没有达到公司的要求,我们会自然的让你OUT,要不就再给你一次转岗的机会,如果第二次你没有得到晋升,那就会被OUT.

公司会有一个专门的淘汰的名单。

当然,公司也有一个潜力股计划,如果你成长的非常快速,超过公司大多数人,你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间,让你能够尽情地快速的奔跑。

绩效:强制分布

强制分布在很多公司里都会去使用,百度也不例外。

在2012年、2013年,百度面临很大挑战时,我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。

不是为了保护人才就减免强制分布,而是加大强制分布的淘汰比例。

如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话,我们拉大了两端的比例空间,挤缩了中间的空间。原来百度中间的空间在70-80%,通过调整之后,中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑,不符合公司要求的自然就会被淘汰。

每年,绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内,你都处于绩效最后两档,那也是要被淘汰的。百度通过绩效不断地去淘汰人。

当然,如果你的绩效,连续在第一档和第二档,我们会有专门的绩优奖,授予一定的百度股票,激励他更好的拼搏和奋斗。

文化:360度考核

从文化上看,我们每年都会对文化进行360度的评估,来看这些人在文化的表现上是怎样的,如果没有达到我们公司的行为要求,也是要淘汰的。

换句话说,如果你没有达到一个水平,是没有机会被晋升、被加薪、被获得更高的奖励。

所以,文化、晋升和业绩是我们突出促进差异化,让人才脱颖而出的三个最重要的机制。

老人和新人:人才正常迭代

我们内部也讨论过,老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿,但是,当他的能力和激情开始走下坡路的时候,我们是选择留住这些老人,还是以绩效为导向?

以绩效为导向吧,他们曾经跟我一起拼搏过;留下来吧,他的能力和激情又达不到公司要求的水准。

我们当然还是选择以业绩为导向。能力不行,自然就被淘汰。

我们正是用这套机制,来使得人才不断地迭代,也只有这样,业务才能保持这样的活力和冲劲。

小马拉大车

在百度,我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人,去担当这个岗位的工作。如果他胜任了,做成了,我们就给他一个相应的晋升,以此激励他、表彰他。

我们的CEO李彦宏说:“在我眼中,任何一个业务是不分级的,只要你能做到,上亿级的用户量等等,这样一个在业界有显著成就的指标,我都会认为你的业务做大了,会给你相应的认可和激励。”

所以,在百度,没有什么是主攻业务和副攻业务,只要你能把事情做成,就都会得到认可,这就是小车拉成大车。

同事之间互相PK

你跟周围的同事比,你的速度是不是比别人更快,你的业绩是不是比别人更好?通过这样的横向比较,让每个人都感受到,自己在这个组织里面发展和成长的压力。要不就卯足劲往前跑,要不就自动选择退出,这就是百度的理念。

我们希望通过这种方式,让最优秀的人快速的跑到前面去,脱颖而出,停下来的人真的就是“逆水行舟、不进则退”。

从聪明到优秀

聪明人是不是优秀人?在百度,过去我们一直招最好的人,就是我们认为很聪明、能够快速学习的人,但这并不代表,他就是优秀的人。

我们也在反思,什么样的人是我们认为优秀的人?不仅仅是聪明,不仅仅是你先天的聪明,还有很多后天的。

百度有很多员工,因为天生很聪明,往往需要被关心、被照顾,他们必须要成功,不允许失败等等,他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候,往往不是这样的。

我们也去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受挫折的能力等等,然后让他们在这个过程中不断的成长、快速的提升。

我们内部非常强调从聪明到优秀,也就是说,你不仅仅先天性要好,而是当你和一群聪明人在一起的时候,你要比别的聪明人还要跑的更快。

体制外机制,激发创新

当公司到了一定规模,如何让企业保持创新的基因,怎样能够打破部门的壁垒,让很多有激情的人、有想法的东西做出来?

我们也会担心另外一件事:一线员工是会不断地出现很多新想法,但是我们觉得不靠谱,而公司资源是有限的。于是就出现很多矛盾。员工说,公司不重视创新,不重视一线员工的呼声和好的意见。当然,公司会觉得员工这些想法有的不切实际,对我们没有价值和帮助。

在百度,过去的4年间,从2011年开始,我们做了一个新的尝试。你可以在年初提报一个想法,说我们要做一个什么东西,有什么样的业务目标,用一年时间去达成。然后公司就会去做一个评估,如果觉得方式可行,你就可以组建一个10人的小团队去尝试。

每年夏天,百度会进行内部评选。只要你对公司远超预期的贡献,就能够得到一个等值100万美元的百度股票的奖励。这就是所谓的体制外机制。因为你在一个正常运作的组织体制内,你是不允许来做这件事情的,因为你有自己的业务目标和业绩要求。

每年八九月份,百度大厦门口的广场,就会举行盛大的派对,对这些优秀的团队进行颁奖,以表彰他们对百度的贡献。

过去4年,一共有11个团队获奖,我们在评选中没有封顶。第一年,只有一个团队获奖。当时,按照标准,是没有一个团队能够获奖的,于是公司为了鼓励大家选择了相对最好的团队。到2014年,我们一共评了6个团队。我们没有说一定选5支团队,或者3支团队,只要符合要求,只要是超预期的贡献,我们都会给予奖励和激励。

创新黑马奖——我们不缺点子,缺的是将想法和创意落实到行动

还有一个人数更少、大家三三两两的组成一个团队,如果有一个好的提议,你可以做成小样,做成一个可以呈现出来的东西,产品或者技术,展示出来。

每周五晚上,如果大家有机会参观百度大厦,我们看到休息区里,摆着桌子、椅子、零食、饮料,然后三三两两的人在那里展示他们的创意,或者成果。周日,李彦宏和我们的技术或者产品高管,会和他们一一地去探,成果和产出将来会是什么样子,并且会在周日的下午,现场评选出这一届大赛的黑马奖,就是我们认为最有闪光点的团队是什么。

这种体制外的机制好处在于,我们往往有很多想法和点子,如果在部门内去提,往往因为资源有限、项目要排期,所以没有办法去配置资源。但是在这样一个长河里面,当你有一个想法,你可以去做成一个小样,呈现出来,让我们的总监、VP看到。这样就能够与业务做一个更好的结合,瞬间变成项目中的一部分。好的创意和想法,在这样一个场合下会被涌现,快速地脱颖而出。

百度从来不缺创新的点子,我们有一个创新的邮箱,每天有无数邮件发到我们的首席产品架构师。新浪做了一个微博,我们是不是要做一个微博?腾讯出了微信,我们要不要做微信?这样的点子很多,但是能否取得真正的成效,还是要落实到具体的行动中,而不仅仅停留在想法阶段。我们内部叫行胜于言。

通过这样一种方式,两天,让大家把自己的想法呈现出来。